【商业地产-】某房地产集团公司管理制度（全套）-165..docVIP

管理纲要 总 则 制定目的 《管理纲要》作为****有限公司（以下简称集团公司）管理的纲领性文件，用于规范和指导集团公司及其下属子公司经营和管理业务。 适用范围 《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。 集团定位 基本性质 ****有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。 集团使命（暂缺） 战略目标 ****有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。 集团文化 核心价值观（暂缺） 发展观（暂缺） 经营理念 没有疲软的市场，只有失败的经营。 集团口号（暂缺） 集团精神（暂缺） 管理理念 “专业化”— 依托专业人才，专注地产业务； “规范化”— 规范执行集团管理制度和业务流程； “标准化”— 打造出具有昂展特质的标准化产品和服务； “模式化”— 探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。 服务理念 对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。 人才观念（暂缺） 战略规划 投资理念（暂缺） 经营方针 坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。 区域市场布局（暂缺） 业务战略布局（暂缺） 产品业态定位（暂缺） 项目开发模式（暂缺） 财务战略（暂缺） 人才战略 推广“大人力资源概念”， 加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。 运行机制 集团运行体制 （一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。 （二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。 （三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。 母子公司管理机制 （一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。 （三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。 （四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。 集团公司对子公司的监控 （一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。 （二）控制方式包括： 1、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。 2、财务控制。集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 3、人事控制。集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。 4、制度考核。集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。 集团公司对项目公司的绩效考核 （一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。 （二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。 集团公司对项目公司的审计 （一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。 （二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。 集团管理体制 集团公司管理体制及职能定位 集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。 集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。 子公司职能定位 子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。 集团公司部门设置 根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。 项目公司部门设置 （一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。营销中心下设：销售部、策划部和客服部