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管理会计模式在服务行业中实证研究 　　[摘要]本文以广东九龙湖旅游开发娱乐有限公司为实例，探讨了该公司成功运用管理会计的经验，力图从实际出发，深入分析责任会计管理与预算会计管理的理论与实践，以弥补目前管理会计在我国实际运用方面的不足，旨在提高企业经济效益。 　　广东九龙湖旅游开发娱乐有限公司(以下简称九龙湖公司)是提供旅游、娱乐、住宿、餐饮、会议、户外拓展培训等综合旅游服务的旅游企业。成立之初，管理模式不成熟，企业连年亏损，为此公司不断完善管理制度，探索各种绩效考核办法，但成效并不明显。从2002年起，公司总结经验教训，开始运用管理会计的部分理念，使用目标责任管理办法和责任会计、全面预算管理体制，经过两年的运作，公司在2003年一举扭亏为盈。2004年，公司根据前面两年的经验，开始引入管理会计中的“利润中心”管理办法并得到有效应用，不仅完成了集团下达给公司的整体目标，而且超额完成利润指标。 　　九龙湖公司的成功之处在于引入管理会计理论，并将其在实践层面上细分为责任会计管理和全面预算管理，通过二者之间的相互架构关系，构建出一个简洁明晰的管理会计运作模式。全面预算为管理制定出明确目标，责任会计是具体的管理实施措施，同时，责任会计管理又通过全面预算管理得到反映和反馈，二者相辅相成、相得益彰，并能通过激发员工的生产潜能、提高员工的效率来促进企业总体目标的实现，带动企业管理和财务管理良性发展。 　　 　　一、九龙湖公司责任会计管理制度的分析 　　　 　　责任会计是指以企业内部的各个责任中心为会计主体、以责任中心可控的资金运动为对象、对责任中心进行控制和考核的一种内部控制制度。这种管理制度要求在企业内部以可控责任为目标划分责任中心，并建立责任中心，赋予一定权利和经济责任，责任中心是根据管理权力承担一定的经济责任而设立的企业内部独立核算的特定部门。 　　根据行业的具体特点，九龙湖公司按经营项目划分事业部组织结构，每一经营项目都作为一个独立的部门，有关该项目的经营活动全部由该部门负责。 　　划分责任中心，关系着责任会计的体制和类型，是实施责任会计的关键。责任中心一般分为成本中心、利润中心、投资中心三大类。每一个责任中心的主管都有必要搜集各种相关资料，除了有关投入(成本)及产出的各种历史性资料外，对未来的计划也要有所了解。责任会计需要连续不断地提供有关责任中心投入与产出的各种资料，包括最重要的成本及费用数据，并计算出部门经理应对多少成本、费用负责，从而构成一套完善的成本、费用控制制度。九龙湖公司责任中心只包括成本中心、利润中心两个内容，其投资中心属于总公司管辖范畴。 　　 　　(一)成本中心 　　如果某责任中心在管理控制体系中以费用为主要衡量基准，而不论其产出的多少，则该责任中心即为成本中心。对于这种责任中心，在很多情况下衡量其产出多少并无意义，成本中心的目标主要是在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下控制和降低成本。 　　对成本中心工作成绩的评价和考核，主要是通过一定期间成本中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行对比，编制业绩报告，剖析差异形成的原因和责任，确定归属的责任。 　　 　　(二)利润中心 　　如果某一责任中心的绩效是以收益与费用二者的差额来衡量，则该责任中心即称为利润中心。利润中心是层次较高的责任中心，利润中心的责任预算包括收入、成本、利润三个组成部分。利润中心可以产生收益，也耗用资源，因此可以利用类似企业损益表来衡量经营的优劣。 　　 　　二、九龙湖公司全面预算管理制度的分析 　　 　　全面预算，就是以货币金额表示的财务计划，涵盖期间通常为1年，也被称为利润计划。具体的说，是用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细的计划。 　　 　　(一)全面预算管理模式 　　九龙湖公司建立了层层把关、分工负责的预算编制组织机构。组织机构主要由预算管理委员会、各级预算责任中心和专家委员会组成，总经理担任主要负责人，各责任中心负责人都是委员。预算管理委员会在公司中处于领导核心地位，其主要职责是相关部门对目标利润进行预测，审议、确定目标利润，提出预算编制的方针，审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，协调预算编制和执行过程中各部门的关系等、 　　目标预算一经确定便成为预算编制的总纲领，公司对目标利润进行分解，采取：第一，采用综合预算编制的方法；第二，把预算具体到每项服务和每位员工，坚持做到项目细化和时间细化；第三，一切费用从零开始，公司在编制诸如招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理类费用预算时，采用零基预算法；第四，预留预算预备费，九龙湖公司在保持预算刚性的同时，留有适当比例的预备费，以处理预算执行中突发性的预