广东汕头超声电子股份有限公司管理模式改进建议报告北大纵横管理咨询有限公司2001年10月秘密.pptx

广东汕头超声电子股份有限公司管理模式改进建议报告;导读;公司组织机构的选择，通常要考虑四个影响因素;;公司发展战略要求相应的组织结构来保证和实施;;组织规模的变化也对组织结构提出了新的要求;尤其是HDI项目的建成以及STN、LCM项目的启动，对超声电子的管理水平提出了更大的挑战;;主要表现在对下属公司的管理和控制乏力; 以及公司资源的关联和协同能力没有得到充分发挥;通常情况下，对下属公司的管理有三种组织结构形式;三种模式各有利弊，可结合超声电子的情况进行调整;显示器公司;印制板作为公司的核心业务，要给予充分重视，强化资源共享和协同能力——采用事业部式组织结构;液晶显示器是超声电子努力培植的主营业务，在新的STN、LCM项目投产前，可保持子公司运作模式;而对于覆铜板和超声仪器，短期内维持现状，寻找机会通过资本运作实现其战略目标;建议超声电子采用改进型事业部式组织结构;;董事会下设薪酬考核委员会、投资与战略发展委员会;董事会各专业委员会的主要职责;董事会各专业委员会的议事规则;公司的投资计划必须围绕战略规划而制订，战略对于投资具有核心指导意义； 超声电子目前的投资职能处于空白状态，而作为成熟的上市公司，企业规模的发展壮大必须依靠投资（包括新建和收购兼并）来支撑，投资与企业成长密不可分。;战略发展部关键岗位描述;证券部的主要职能与关键岗位描述;计划财务部的主要职能与关键岗位描述;内