绩效制胜—让绩效面谈不再难谈(DOC 42页).docVIP

PAGE PAGE 3 绩效制胜让绩效面谈不再难谈 讲师简介：邱明俊 主要背景： 黑龙江大学企业管理硕士，东方大成管理咨询公司高级咨询师，TTT国际职业培训师。 精通现代企业人力资源管理，具备十年以上在企业任职及咨询培训的工作经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务。具有丰富的本土化实战经验，精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计与梳理、绩效、薪酬体系设计。 【培训导言】绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程为讲师在多家企业绩效体系建立过程中归纳与总结的绩效面谈的要点、难点而设计，旨在通过有效的绩效面谈激发员工的潜能，改进企业的绩效。 【学员收获】 1、了解绩效面谈难谈的根源 2、学习绩效面谈的技巧与方法 3、探讨绩效面谈的要点与难点 4、应对面谈实务并有效处理 5、清晰制定绩效改进方案的思路 6、解答学员在绩效面谈中遇到的问题与困惑 【培训对象】企业高管、非人力资源的人力资源经理、人力资源工作者 【课程大纲】 破冰：绩效面谈为什么难谈？ 一、绩效面谈难谈的根源？ 二、绩效面谈中的沟而不通 三、可怕将问题留在工作之中 案例分析：宏达公司绩效管理的问题在哪里？ 第一讲 揭开绩效面谈的面纱 一、三种重要的绩效面谈 二、绩效面谈中的几种角色 三、绩效面谈需要谈多长时间 互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 第二讲 绩效面谈：谈什么？ 一、月度绩效面谈谈什么？ 二、随时随地的绩效面谈谈什么？ 三、绩效会议面谈谈什么？ 第三讲 绩效面谈应该怎么谈？（上篇—技巧） 一、做好绩效面谈前的培训 二、营造良好的面谈氛围 三、用问题调整面谈的方向 四、用数据说话 五、面谈中要控制你自己 六、不要让下属在面谈中找“理由” 七、借力使力不费力 八、获得下属的认同 九、合理匹配资源 现场演练：月度绩效面谈 第四讲 绩效面谈应该怎么谈？（下篇—实务） 一、如何与下属分解指标 二、月度绩效面谈十步曲 三、绩效面谈中几种棘手问题的处理 1、员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 2、员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 3、与员工发生争论怎么办？ 第五讲 绩效改进—绩效提升的关键 思考：绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 一、量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 二、改进的过程比结果更重要 三、绩效改进中如何进行统计分析 四、不要让你的绩效指标一错再错 五、几种简单实用的改进工具与方法 六、绩效体系设计中遗留问题的解决之道 1、企业没有战略如何分解KPI指标？ 2、企业没有企业文化如何分解能力素质指标？ 3、上司无法关注绩效考核过程怎么办？ 案例展示：不同行业的绩效改进样板 第六讲 让绩效面谈不再难谈 一、不要让你的绩效短接 二、中层管理者，你是绩效体系的支撑 三、让绩效面谈不再难谈 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： ?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 ?个别员工对待考核无所谓 ?员工不认账 ?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?准备不充分 ?面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统