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集团资金结算管理办法 集团资金管理办法 总则 1.1冃的：为了建立统一的资金管理体系，充分地发挥集团资金集屮 管理的规模优势，加速资金周 转,提高资金使用效益，降低财务成木，特制定《***集团资金收支结 算管理办法》。 1.2本办法适用于上海**控股集团有限公司（以下简称“**集团”）控 股或管理的集团及各级子公 司（以下简称“集团及各级子公司”）。 1.3木办法所称资金：是指银行存款和银行承兑汇票、国际信用证、 国内信用证等各类支付手段。 本办法所称账户：是指在银行幵立的所冇基本账户及一般账户（含本、 外币账户）。 管理模式 2.1集团财务中心设置资金结算中心（简称“集团结算中心”，下同）， 承办集团公司资金的具体收 支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。 集团结算屮心为财务屮心内设机构，在财务屮心的直接领导下按以下原则 幵展工作 2.1.1经营性收支执行以收定支的原则:即①集团及各级子公司经营性 支出额度根据经营性收入给予核定②集团及各级子公司付款结算77式、时 段分布需与收款结算方式、时段相匹配③当经营性收支倒挂时所属公司财 务部必须至少提前30天预见到，并必须在实际用款的20天之前向集团总 部申请调整资金需求（附件一 “资金计划调整审批单”）④具体各级子公司 经营性收支控制措施由集团财务屮心结合各级子公司经营特征与各级子 公司协调，确认后执行。 2.1.2各企业对自己的资金拥有所有权，这种权利不因资金存放地点 的变化而改变，也不受任何单 位的侵犯。保持相对独立，各企业仍是独立的法人体，不因资金的集 屮运营而影响其独立性。 2.1.3资金有偿存借和使用：集团与各级子公司之间的资金调度，均 按照有偿占用的原则支付存借 款利息和费用，集团财务中心应在符合人民银行有关规定的前提下， 每年制定当年资金拆借利率。 2.1.4保证安全、操作方便的原则：为提高效率各级子公司负责人不 参与内部资金调度审批，集团 结算中心根据需要直接负责资金调度工作（流程见附件二），集团各级 子公司之间不允许直接进行资金调度。 账户管理 3.1集团及各级子公司须按照公司账户的管理规定开立、使用和取消 银行账户。开立新的银行账户 1/9 必须经集团结算中心审查批准后执行（流程见附件二）。 3.2收入与支出分账管理。集团及各级子公司的所有结算业务实行收 支两条线管理模式，所有账户统一开通网上银行业务。一个公司可以有多 个收款账户，付款账户只能有两类，其中对公账户一个币别一个账户，一 个或两个对私账户，所有账户管理均由集团结算屮心统一管理；特殊情况 需要增加账户，经集团结算中心批准后适当增加（流程见附件三），严禁 私自设立帐外银行账户。 3.3经集团结算中心同意开立或保留的所有账户，必须按指定用途使 用，未经集团结算中心批准不 得改变。 资金管理 4.1集团及各级子公司收取的货币资金及非货币资金按以下要求管 4.1.1货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种款项，一律汇入 收款账户，收到的现金，必须 于次日内存入收款账户，集团财务中心有权对收款账户资金进行调度。 4.1.2非货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种非货币资金（包 括但不限于银行承兑汇票、 信用证等），当天必须交给所属单位财务部门登记入账，并于次日内 及时将明细及余额上传集团结算屮心。 4.1.3客户信用证接收管理： 1）集团结算中心每个月结束时公布我司银行信用证议付费用利率， 营销部据此选择议付费用率较低 的银行，并确认所开的信用证必须是可议付的，客户方可开证。 2）营销部应在三天内将货物收据、销售合同及销售发票提交到国际 结算会计，时间最迟不晚于发货 后10天，国际结算会计必须提前及时交单议付。 4.1.4关于银行承兑汇票收票具体规定详见《关于规范接收银行承 汇票行为暂行规定》。 4.2集团结算中心对集团及各级子公司的各种支付结算手段实施统一 管理，并逐步对外支付的职能 并入集团结算屮心，直接对外支付职能已并入集团结算屮心的,由集团 结算中心根据资金计划将资金从收入帐户转入支出帐户，并从支出账户直 接对外支付;直接对外支付职能尚未并入集团结算中心的，由集团结算中心 按计划将资金从收入帐户拨付至支出帐户，集团及各级子公司财务部从支 出帐户执行对外付款，具体操作如下： 4.2.1付款管理：集团结算中心结算人员于每周按所属公司规定付款 时点前一天汇总己审批完成的 付款单据，上报结算中心领导审批并确定支付结算方式后，交由出纳 人员按结算中心及各级子公司规定的时间统一对外结算。 4.2.2付款权限：所有资金支付的权限上收集团结算中心。对收付款 账户的监督根椐授权由集团结 2/9 算中心通过网银掌控和调度。各级子公司财务部只保留查询权限，并 共享台账。 4.2.3单裾市核及付款：所