工作分析、绩效考、薪酬设计.ppt

《工作分析、绩效考核、薪酬设计》; 人力资源管理体系的构成;第一部分：组织架构设计、工作分析 第二部分：绩效考核 第三部分：薪酬设计;第一部分：; ;组织设计直接要回答的问题-专业细分;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 ;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 ;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 ;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 ;部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 ;;组织模式选择—— 不同组织模式下的人力资源管理实践;基于不同组织模式的部门划分; 组织的业务和管理流程;精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高;第二单元：工作分析是什么、为什么;什么是工作分析？;什么是职位？;什么是职位？;什么是职位说明书？;工作分析与职位说明书的关系;工作分析在人力资源管理中的地位;第三单元:岗位分析的流程与方法;信息收集的内容;信息收集的来源;信息收集的常用方法;部门职能定位;流程的梳理;对哪些流程进行梳理;部门职责的编制;各部门职位体系建设;如何认识职位体系;如何确立职位体系;职位体系示意图; 第四单元:职位说明书编写; 职位说明书填写;谁来编制职位说明书;第二部分：; 第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用;绩效管理的哲学（1）;绩效管理的哲学（2）; （1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。 ;绩效管理的根本目的;对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作； 对企业规章??度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； 对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动 ;如何理解“绩效”概念; 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 ; 常见绩效表示法; 潜在绩效因素图;绩 绩 管 理; 绩效管理循环图; 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”;共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时地反馈于辅导 以事先设定的目标评估绩效; 目标设定的常见问题;目标管理中的目标有独特意义; SMART原则; 设定目标的步骤; 思考问题; 关键绩效指标的含义; 建立关键绩效指标体系的意义; 建立关键指标体系的规则; 指标由3个层级构成; 寻找 KPI 的 几种方 法; 关键绩效指标设计的原则; 寻找关键指标的方法; 案例：绘制工作关系; KPI设计方法 ——绩效指标图示法; 案例：秘书的KPI指标提炼; 设定绩效指标时通常存在的问题; 什么是平衡记分卡; 平衡计分卡的核心内涵; 传统财务模式的缺陷; 战略性的平衡记分卡; 平衡记分卡的功能; 运用平衡记分卡的前提;如何实现实体考核到个体考核的衔接 如何有效处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系 技术层面的问题（指标确定、权重分配、驱动关系）; 什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。; 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 ;各种考核方式优缺点的比较;各种考核方式优缺点