【5A文】经典人才梯队培训.pptVIP

梯队人才的跟踪培养 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 4 为梯队人员 确定导师 本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。 5 接受各种形式的培训 EDP，行动学习法等 6 内部兼职、轮岗等多种 培养形式的实施 由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 辅导员工作职责 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括： 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈 导师的职责 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 梯队人才的跟踪培养 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 建立培养档案 进行个性测评 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 辅导员 （由HR人员担任） 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由HR人员担任） 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排 培养效果 评估 以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下： 梯队人才的跟踪培养 梯队人才的培养效果评估 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 时间节点 责任部门 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估 评估方式 梯队人才的培养效果评估 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 通过评估将所有培养对象分为以下几类 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 蓄水池人才培养工程的整体思路 精准定位 找到最合适的人 分步培训 加速成长 精益培养 树立典范与榜样 严格考核 好钢用在刀刃上 育 用 留 选 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 良好的沟通能力及团队协作精神 较强的进取心及成就动机 肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业 2 3 4 5 6 德才兼备 以德为先 育—分步培养 加速成长 心智训练 调整心态 “小步快跑” 多种激励 因材施教 超才使用 树立榜样 “拔苗助长” 全程跟踪 规范培训 以老带新 言传身教 培养方式 育—分步培养 加速成长 A B C D “导师制”辅导机制 职涯规划机制 定期考核机制 “蓄水池” 培养 学习分享机制 培养机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 企业发展潜力 用—严格考核，好钢用在刀刃上 专业通道 管理通道 6个月 定向轮岗 ≤ 3个岗位 店长/ 职能副经理 /中级工程师等 副店长 /职能主管 /工程师等 旗舰店长/ 职能经理 /高级工程师等 总部经理/ 分部总监 /资深工程师等 12个月 1-2年 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 正式定岗 (2年预期) 时 间 适岗≤ 3个岗位 门店副主任 职能干事 3个月 主任助理 考核 考核 考核 实习 3个月 满2年