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六西格玛管理导论 六西格玛管理的大背景 企业面临的挑战 六西格玛管理导论 六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。  六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。 六西格玛管理导论 六西格玛管理导论 六西格玛基础结构 改进路线图(DMAIC) 六西格玛设计 市场调查不充分 产品设计/生产问题 缺乏有效的市场开拓 高于预期的成本 为什么使用六西格玛设计方法? 何时采用 六西格玛设计方法？ 推出新的产品或服务 过程中断或过程不存在 过程达到了预期能力 与 DMAIC 的关系 定义 测量 测量 – 概论 要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。 采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等） 请客户参加设计阶段的各个步骤。 解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤? 同客户讨论择重问题和折衷方案。 弄清什么是缺陷? 不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。 概念和行动 分析 分析–概论 从客户需要或CTQ中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。 了解客户折衷方案和择重问题。 进行选择时需要采用信息技术。 关注主要的过程… 延伸 QFD 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法 设计是重复性的工作。 设计 设计–概论 不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。 K.I.S.S. 减少过程 对过程进行标准化 (采用技术) 只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间， 但前提是你可以熟练地使用这种工具。 开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。 验证 验证– 概论 不能跃过试运行阶段。 在测试前，明确成功的验证含义。 在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。 对采用了真实数据的模拟模式进行验证 对所有的测试结果和控制步骤进行记录 对操作和功能过程人员进行培训。 同高层管理人员对项目进行最终回顾 建立新产品或服务的所有权关系。 要确定项目的目标和范畴 我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看来都做得非常好. 但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我们实在没有能力去处理此类事情. 确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ) 导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程 问题所关注的测量特征可转化为: 实际到货时间与客户要求到货时间的差值 这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度?) 定义缺陷/次品，定义缺陷机会 通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天. (即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.) 改进方法 DMAIC 评估 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型. Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47 进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0. 即标准偏差为7.5 天. 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因 提出初始的解决方案 首先来关注供应商发货时间. 但真能解 决所有61%的变量吗? 下一步如何做? 另一个鱼骨图.