建立程序型组织.pptVIP

什么是组织？ 建立流程型组织 感受流程 感受流程 什么是企业流程 流程的六要素 建立流程型组织 启示 工作步骤（流程节点）的缺失会导致严重产品质量问题 过去依靠的是个人的经验，而不是流程的保证 流程节点的缺失是我们缺乏将工作流程化的意识 没有显性化的知识、经验只是个人的知识、经验；没有显性化的个人能力不是组织能力 依靠个人经验是不可靠的，制度、流程才是可靠的 管理需要从依赖于人向依靠制度、流程转变 规范管理就是管理制度化、工作流程化、作业标准化 基于流程的规范化管理 组织管人，流程管事；驱动企业运行的是流程。管理已经由职能管理转变为流程管理。管理规范化首先是工作流程化，做到事事有流程，作业有标准。 建立流程型组织 职能型组织 流程型组织 建立流程型组织 建立流程型组织 如何建立流程型组织 当前企业流程管理中常见问题 评估流程的三个标准 规划流程 基于企业价值链的流程框架 识别流程，建立流程清单 建立流程清单的两种方法 优化流程要解决的问题 优化企业流程 从顾客价值的角度考虑流程优化 流程再造 流程再造是根本上对企业进行重新思考，彻底改造、更新企业的作业流程，从而达到在衡量企业表现的关键因素，成本、质量、服务、速度等指标上取得戏剧性的变化 核心理念就是最大限度提高顾客对企业产品、服务、形象的整体满意度，提高顾客对企业的忠诚度，进而不断重复购买企业的产品和服务，营造企业良好的生存和发展环境为目标，对企业现行的运转流程和工作方式进行根本性的反省和革命性的创新。 流程图 所有流程一目了然，员工能够掌握工作路线 员工更换时，按流程图作业，更容易上手 在制作流程图时，很容易发现实际工作流程的不足之处 流程说明 详细、清晰的流程描述，利于员工快速掌握流程操作要领与工作要求 清楚描述流程，本身就能发现与解决很多问题 流程表单 表单是流程的实际载体 表单是更细化的工作内容与工作要求 规范流程---标准流程格式 标准格式的意义 用同一规则、同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程 标准格式的内容 规范流程图模板和流程符号 统一流程描述规范 流程图示例 流程实施中的注意事项 流程实施关键成功要素 确定能力、资格符合要求的流程负责人； 流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作； 流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合； 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作； 监督并保证业务流程的贯彻实施； 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求； 持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。 管理流程 总结 流程是为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合 管理已经由职能管理转变为流程管理 组织需要从职能型组织向流程型组织转变 管理的规范化首先是基于流程的规范化 流程型组织建设是一个评估流程、规划流程、优化流程、规范流程、管理流程的PDCA循环 规范流程需要完整流程内容、规范流程格式 流程是一个不断优化的过程，流程需要管理 工作就是接力赛 建立流程型组织 常用的流程描述方法 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职能职责的具体落地。 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。 业务活动:识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、售后服务等等。 管理活动:计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 流程需要不断优化，否则流程滞后，赶不上业务发展 流程需要管理，建立、维护和优化、评估与监控。见38页。各层级人员的权责，及其活动的规范 流程还需规定操作规范和操作标准；流程的描述：描述清楚，本身就能发现和解决很多问题 以前没有出问题是靠个人经验在保证 这里指单个流程优化 Bpr不是对原来的东西修补，二是对企业产品或服务并向客户传送价值的过程进行全面的身世，摒弃成规陋习，从头开始。 案例二：IBM信贷公司（续） 4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！ 交易员 专家组 业务员 规范流程---完整流程内容 流程图就是流程吗？完整的流程应该包含哪些内容？ 流程说明 主导部门 适用范围 目的与绩效 操作要领 工作标准 异常情况处理 流程表单 相关表单 相关制度 工作步骤 流程节点 流程节点的关系 负责部门 流程图 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 XX岗位 XX岗位 XX部门 XX部门 XX部门 流程制定举例 范 例 流程图绘制完毕后，汇编成为《 流程手册 》。《流程手册》是企业正式的法规之一，它能够帮助企业建立正常的工作规则和工作秩序。但是，设计了流程之后，并不等于企业就有了流程管理，也并不等于说企业的运行效率和