企业并购整合管理【清华】.ppt

（14) 并购后的整合 企业并购本身只是社会资源的一种重新布局，但企业经营的好坏并不是通过并购就能解决的，即使企业作出并购的决策是完全正确的，由于多种原因使得并购失败的例子依然很多。其中最主要的原因之一就是并购后的整合做的不好。 并购虽然对扩展公司的技术和快速占领新的市场往往是非常有效的，但是兼并与收购并非没有问题，其主要问题是人员问题、难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。 并购后企业的整合使企业能够统一计划、统一指挥、统一调度，以符合并购前的目标。 “在大家开始举杯庆贺的时候，我发现我的噩梦才刚刚开始”，一位经历了购并操作的老总感言。 * 3 并购管理整合详解篇 3.1 并购管理整合的概念与内容 * 3.1.1 何谓并购后的管理整合？ 管理整合是指企业在进行并购后，以双方资源的重新组合，建立新的企业战略目标，实现并购价值的直接手段和系统工程。一般包括战略整合、流程与组织整合、人力资源整合、企业文化整合、信息系统整合等。 管理整合可以帮助企业在发生并购或重组后迅速形成新的商务模式 及其支持体系，从而系统性地大幅度提升并购或重组后的企业价值及经营 管理能力。 * 有效整合的重要性往往得不到并购方决策者的重视，这常常是并购案失败的重要原因 * 并购整合是一项专业性很强的工作 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业早期并不经常地从事并购活动，所以对并购整合并不重视，也未形成一套合理有效的机制，导致企业的实际整合工作极耗时间，成本也很高。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业越发感到整合工作的重要性，但由于思维定式以及观念陈旧，其整合工作常常陷入以下误区。比如：整合和并购是两个分立的过程，进行人员整合方案需要较长时间才得以推广。 * 整合成功的关键因素 * 欲确保整合工作的成功，首先要有对前期的整合计划与方案实施修订 * 整合团队成员的构成 最好的并购整合计划最终都是团队工作的结果，收购方和目标公司都应派接 近相等的人数参加制定计划。 公司规模越大，参与制定整合计划的小组数目越多。一个大型并购项目出现 几十个并购小组是很正常的事情。 小组成员的构成人选： 1、与并购最终成功有利害关系的人员，如总裁、高级管 理人员和关键职员， 其中包括任何将来被聘用来监督或执行计划的内部人员 2、中介机构，包括投资银行、注册会计师、律师或专业顾问 3、新合并公司的董事会成员 * 整合经理 —— 并购整合的核心人物 整合成功是并购成功的关键。而在整合中有位关键人物————整合经理， 他在其中起着中枢神经作用 * 整合经理的选择标准 善于识人 ：在整合初期，组建整合团队的重任首先压在整合经理的头 上，整合经理组 建的整合团队素质的高低直接影响整合工作的开展，甚 至可是说，在一定程度上这决 定着并购的成败。只有善于识人的整合经 理才能把双方的业绩出众的员工留住，搭建 好整合团队。 善于统筹协调、多谋善断 ：一旦整合计划开始实施，方方面面的冲突、 待作决定的方 案也就会接踵而来，整合经理只有具备统筹协调、多谋善 断的素质才能在推进整合进 程中协调各专家组的工作，消除企业内人员 的疑虑，增强外界的信心。 具备优秀的项目管理才能 ：整合工作中，预定目标、预定成本、指定范 围、过程不确 定、工作跨部门等特征表明：需要有项目管理的理念和模 式来应用到整合工作中。优 秀的项目管理才能是整合经理所必需的素 质，有些并购企业认为整合经理就是项目经 理，虽然看法不完全正确， 但同时说明了项目管理才能在并购中的重要性。 熟悉并购企业 ：整合经理应谙熟并购企业的组织制度、文化等。整合经 理如果对于并 购企业有深入的了解，他就能够向大家阐释并购企业的目标、价值观，当遇到问题时 大家应该用什么心态去面对，让被并购企业 接受并购企业的文化、价值观，从而保证 整合工作的顺利实施。 善于交际，有良好的口才 ：在客户、供应商等外部利益相关体面前，整合经理要经常 代表企业发布整合过程中的信息、对股东作出相应的承诺 等，在与政府相关部门联系 时也需要较好的人际关系，这就需要整合经 理具有较好的人际关系能力以及良好的口才。 * 整合经理的主要来源 整合经理的来源可以是外部人才市场，也可以是并购企业内部。 麦肯锡公司建 议从并购企业内的高、中层管理者中挑选。 这是由选拔标准决定的。整合经理的选拔标准之