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生产运作管理（2） 交通运输与管理学院 主讲教师：郑亚平 教授 绵阳师范学院 2011.2 教学内容 稳定战略 发展型战略 防御战略 第一节 企业核心能力 一、企业的核心能力(core competence) 核心能力的概念的提出者布罗哈德和哈默认为：“核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心能力是有价值的能力，即“能够使企业产生一个基础的消费者收益”。 我们认为：核心竞争力是指企业在竞争中起支配作用的力量，能够为企业带来竞争优势的能力和资源的组合。 二、企业核心能力的特征 1、知识性——有一定的层次结构，知识是其实现的内在核心； 2、持久增值性——能够持久地为企业和用户带来巨大价值 3、 延展性——能够支持多种核心产品 4、难以模仿性——竞争者难以模仿和复制 5、特殊性——产品的不可替代性 公司核心竞争力实例 三、对核心能力的正确理解 90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。 深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。现在很多中国企业言必称核心竞争力，但实际上对核心竞争力的认识仍有很多模糊的观念： 竞争力≠核心竞争力 某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，这样的界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手难以复制。 核心业务≠核心竞争力 核心业务并不等于企业自然就拥有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业逐步形成自己独特的、可提高消费者效用的技术、方式和方法等，这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 核心技术≠核心竞争力 这也是对核心能力常见的误解之一。例如，虽然戴尔公司没有PC的核心技术，但这并不妨碍它成为它所在行业的“老大”，因为戴尔的核心竞争力在于高效的供应链管理。 第二节 生产运作基本战略 一、 稳定发展战略的类型 1、无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整； 2、 维持利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利； 3、 暂停战略,即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。 （一） 稳定发展战略的特征 1、企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略； 2、期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长； 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。 （二）采用稳定发展战略的原因 1、企业目前的经营状况良好 ； 2、企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 3、操作简便，不费力； 4、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会； 5、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会； 6、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。 二、发展型战略 发展型战略——是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。 发展型战略的类型 集中性成长战略 多角化经营战略 一体化战略 公司合并战略 合资经营战略 国际化经营战略 国际战略联盟 （一）集中性成长战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 产品－市场多样化矩阵 1、市场渗透战略 决策依据：销售量＝产品使用人数×每个人的使用频数 设计策略如下： 第一：转向非使用人（保健品的使用人数增加） 第二：扩大产品使用人的使用频数（一家多台彩电） 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途（手机的上网功能） 第五：增加产品新的特性（产品外观设计） 2、市场开发战略 关键在于分析特