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采购管理注意事项 内容摘要 一、供应商管理注意事项 二、招投标管理注意事项 三、合同管理注意事项 四、案例分析 一、供应商管理注意事项 单位的选择范围：新供应商首选有同等规模、同等项目业绩，并同知名房地产公司合作过的，方可列为考察对象。 供应商资源尽量本地化 大型工程，采购分管高管必须参与，被考察供应商必须由主管业务副总经理（总包工程、幕墙及铝合金工程等必须为总经理）以上职级人员接待我司考察小组 考察完成后，所有参与考察的人员都必须签署考察意见，如有不同意见的，可开会统一意见后，按审批流程报批。 注意：未经考察认可的供应商，除集团董事会特准外，不可成为公司的可试用供应商。 二、招投标管理注意事项 在选择投标人时，需邀请供方库中所有同类可试用供应商参与投标，原则上不允许人为排除任何潜在投标单位，除非经履约评审不合格的供应商。 设计单位与施工单位分开，即设计中标的供应商不允许再邀请其参与施工投标 入围单位数量：邀请招标的有效投标单位的中标率不得大于30% 1、入围单位选择 二、招投标管理注意事项 标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工作质量。 招标方式的选择：邀请招标、议标、直接委托三种方式。招标应以邀请招标为主，凡能进行邀请招标的，不得以各种理由或方式进行规避。政府或行业主管机构强制委托或指定的项目必须进行严格审查，议标应该控制在一定范围内，严禁将可以邀请招标的项目以议标的方式进行替代。 报价模式：原则上首先选取采用工程量清单模式报价，如因工期紧急而无法采用施工图工程量清单招标时，次其应考虑采用模拟清单招标，最后如遇特殊情况，前两种模式（工程量清单、模拟清单）都不能采用，方可以考虑采用定额取费模式报价。 议标.doc 2、招标策划 二、招投标管理注意事项 合理低价中标原则 选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 定标时，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与公司在类似工程中履约评审中“优秀”或“良好”的，可考虑其在同等条件下，优先中标。 3、定标 三、合同管理注意事项 签订合同的前提是拟中标单位对合同中工期、付款条件、总价、计价原则等主要条款认可，否则视为放弃中标资格。 采购部门负责按照招标文件和有约束力的往来函件，形成完整的合同文件同中标单位签订合同。中标单位返回的已签署并盖章的合同文件，采购部门经办人员需负责检查合同文件有无改动。 合同编码须按集团版发的编码规则执行。佳兆业集团控股合同分类及编码工作指引.doc 合同条款须按集团版布的标准版本执行。 有战略合同的须严格执行战略协议。 严禁未签合同安排施工方提前进场施工。如遇紧急特殊情况，采取绿色通道报集团批准后方可进场。 四、案例分析 【案例1】部分采购业务流程、批件等与集团规定不符（指流程及审批的完整性\及时性）。 问题简述： 部分采购项目采购审批流程不符合公司制度规定，存在先执行后审批等违规操作情况。 此问题大多反映在营销类采购项目，同时涉及部分工程类、设计及综合采购项目，主要表现在于不及时进行报批，先执行后审批，以及报批流程不完整，应报集团审批而未报的情况。 　原因分析： （1）部分经办人员忽视制度；（2）工作疏漏；（3）客观因素：现场进度要求。 风险提示： 对于制度的疏于遵守削弱了制度的严肃性，降低了执行力，容易引发相关人员职业道德风险，违规操作造成公司损失。 管理建议： （1）在制度及责权变动频繁的情况下，加强对制度体系的学习和把握，对制度模糊地带宜保守处理；（2）严格对制度的遵守，例外情况下，走绿色通过，或事后补充审批手续。 四、案例分析 【案例２】提前通知单位进场施工造成的风险 问题摘要： 　　 在合同未签定前，违反制度提前通知施工单位进场。如山东潍坊的总包，后因项目推迟开工，施工方以种种理由提出了高额的退场费，最终经集团与分公司的努力协调沟通，仍支付了300多万元。 风险提示： 　　采购制度是一条高压线，踩着高压线工作，必然会对公司造成不可预估的损失。 管理建议： 　　加强风险防范的预估判断，严格执行管理制度。 四、案例分析 【案例３】供方商考察及供应商库管理（计划性、属地资源拓展、标前未做供应商考察）。 问题摘要： 供方考察缺乏年度计划管理，标前未做供方考察，属地供方资源有限。 问题简述： 未有合作经历的投标人考察资料过时，未及时回访。 明源系统中部分供应商系多年前考察，且未有项目合作经历