西点执行力法则——责任管理.pptVIP

西点执行法则 --责任管理 推卸责任是企业最头疼的问题 西点军校军官的管理法则 4、经常检查: 重视什么，就检查什么。 5、激励下属: 最有效的激励是与员工个人战 略相结合的激励。 6、培养下属: 在培训上投入1小时，就避免 了100小时的重复错误。 7、加强淘汰: 运用道德勇气，撤换不称职的 下属。 · 锁定责任： 让责任始终在下属肩上让下属有责任，就是让他成长 《杰克拒绝处理下属的问题》 西点军校毕业生----阿尔巴马尔大学校长杰克曾经在自传里说：“我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定。一开始，他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯,把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题。但是，我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。” 不久以后，他们不用问我就开始自己行动。我付出的代价是，他们处理的结果偶尔与我希望的不一致。但是，对建立组织执行力和高效团队而言，付出如此代价，既不是浪费又是十分必要的。 海尔OEC管理法 ◇ 日事日毕，日清日高。 ◇ 复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 ◇ 每人、每天、每事都执行到位。 ◇ 对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不 出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施 不放过。 ◇ 不断的发现并解决问题。 ◇ 有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有 总结。 ◇ 一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。 海尔OEC管理法执行案例 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责检查的人！ 海尔OEC管理法执行案例 如果玻璃脏了，责任锁定于检查的人身上；那么，擦玻璃的行动责任，就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生责任悄然转移。 不给员工推卸责任的机会。事前控制企业的损失就会最小。 案例分析：海尔OEC管理法的核心 责任事前控制系统，这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。 海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。 凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。 ——合理授权： 只做老板该做的事情。 一竿子插到底的代价 中层安排工作后，老总视察看见说：不对，你应该这样这样做…… 下属说：XX让我这样做的…… 老总说：你听他的听我的？ 中层回来说：你怎么这样做？ 下属说：王总让我这样做的，有事你找他…… 一竿子插到底的代价 思考： 你是中层你会有什么感觉？ 你在老板面前有没有能力？ 在下属面前有没有威性？ 所以中层希望老总对还是错？ 小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。 老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效。 如何让员工学会主动做事呢？--流程 思考：为什么员工不主动做事情？为什么员工总喜欢去请示？ 所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。 有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任。 授权是原则：能监督多少，就授权多少 今天有人可以成就你，明天有人就可以毁了你！ 1997年陈久霖任新加坡中石油总裁，去新加坡他只带了一个助理，22万美元，6年后他帮助中石油净资产增加了761倍，年薪2350万人民币，是新加坡中资企业中最高的，这个事迹被新加坡国立大学MBA的学习案例，同年世纪经济论坛被评为亚洲经济新领袖。 2004年，他错判石油经济走势在石油期货交易当中亏损5.5亿美元。同年新加坡中石油向新加坡最高等法院申请破产保护令，个人的权利超过了监督机制。 与下属沟通责任背后的意义 只讲要点：十个要点，等于没有要点！ 沟通责任：让下属明白责任背后的意义。 --经常检查: 重视什么,就检查什么 案例：沃尔玛的成功