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产品经理跟产品市场经理的区别 　　产品经理跟产品市场经理的区别 　　　　MartyCagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。 　　　　产品管理与产品营销的区别 　　　　业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟，可用性差、毫无价值的产品随处可见。 　　　　导致产品失败的因素很多，我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题，因为它触及了产品经理的核心工作职责。 　　　　产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。 　　　　为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。 　　　　1. 由市场营销人员定义产品:由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层 　　产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤， 　　回避探索(定义)产品的艰难决策过程，也绕开了用户体验设计。 2. 两人分担定义产品的工作:定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高 　　层商业需求，“产品经理”负责低层产品需求。 　　3. 一人兼任两项工作:产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产 　　品经理，有些公司还是叫营销人员)。 　　　　下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。 　　　　由市场营销人员定义产品 　　　　这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就无能为力，只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画，作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。 　　　　这类“产品经理”或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会，否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而 　　出，担起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。 　　　　我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我就开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。 　　　　两人分担定义产品的工作 　　　　没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”)负责收集低层产品需求。 　　　　问题在于两个人都不是真正的产品责任人，没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。 　　　　这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档，不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。 　　　　大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，它们常常为此苦恼，却找不到原因。 　　　　一人兼任两项工作 　　　　很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少，而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。 　　　　开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再到开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。 　　　　上述三种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间，开发出的产品却不是客户想要的，或者只能勉强使用。 　　　　解决方法 　　　　要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，包括产品定位、产品动态、产