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三、项目管理方法 （四）信息管理 信息管理是项目管理的主要保障。其主要内容包括：文件管理、信函管理、现场各类记录管理等。 要建立完善的信息管理组织机构体系和管理程序，使各类信息在项目部能快速、高质量的进行处理，提高项目部管理质量和效率。 高度重视现场原始记录工作，及时有效处理各类信函，规范项目部文件管理程序，规范信息的输入和输出接口。 只有项目部组织机构设置合理、岗位职责明确才能做到信息管理的规范高效。 项目部的信息管理水平可以体现项目部的综合管理水平。 三、项目管理方法 （五）沟通协调 一个项目涉及到很多相关方，要统一协调大家的诉求，为项目部创造良好的经营环境，就必须做好沟通协调工作。 沟通协调分为内部沟通协调和外部沟通协调，内部沟通协调的目的是使项目部干部职工统一思想、团结一致做好项目履约工作，提高工作效率，及时发现和化解内部分歧和矛盾，避免出现不必要的纠纷或事件。 外部沟通协调也可称作公共关系工作，目的是加强与项目相关方的沟通，取得他们对项目实施的最大支持。 良好的沟通协调工作可以使项目部的管理取得事半功倍的效果。 三、项目管理方法 （五）沟通协调 良好的沟通协调工作可以使项目部的管理取得事半功倍的效果。 四、转变项目管理思路 （一）正确认识国际工程项目 1、语言不同。 国际工程多采用英语，也有采用当地语言，目前就是没有采用汉语的，语言关是我们搞在建工程管理的第一关； 2、规范、标准、法律法规不同。 国际工程一般采用欧美规范、标准，在国内习惯性的做法大多在国际工程上无法应用，因此，必须高度重视规范、标准、法律法规的研究并严格遵守，不要想当然的采用在国内工程项目上所适应的习惯性经验做法。 四、转变项目管理思路 （一）正确认识国际工程项目 3、参建各方工作方式、思维方式和生活习惯不同 外方人员（业主、监理）工作方式一般是每天八小时（朝九晚五），每周工作五天，中午不休息。休息时间不谈工作，不愿意被别人打扰。因此我们必须充分有效利用外方人员的合理工作时间来进行工作。他们的思维方式是你做的越好，他们越愿意给你提供最大的帮助，你做的越差，则对你的要求越严，并且不会给予任何宽容和帮助，因此我们必须尽最大的努力作好自己的工作，以自己的实力征服外方人员，争取外方人员的信任和最大限度的帮助。同时在生活上一定要尊重外方人员的生活习惯，尤其是宗教习惯。 四、转变项目管理思路 （一）正确认识国际工程项目 4、执行合同、规范的严格程度不同 国际工程项目一般执行合同和规范非常严格，所有的设计及计算都必须由有相应资质的单位根据相应的标准、规范来进行，图纸和方案的审批程序严格，审批设计时间很长。现场施工必须严格按照批准的图纸和方案进行施工。如果根据现场的实际情况必须进行修改，则需先修改图纸和施工方案提交工程师批准后再实施。而国内工程项目一般执行合同和规范相对较宽松，为了抢工期可以会同监理工程师、现场设计代表在施工现场对图纸和方案进行修改，基本不影响施工进度。 四、转变项目管理思路 （一）正确认识国际工程项目 5、外部环境不同 国际工程项目地处国外，市场千变万化，资源组织周期相对较长配置困难，如果前期的资源配置不到位，后期调整非常困难。而国内工程项目资源组织比较迅速，调整也较容易。 6、中西方人员观念不同 领导的观念不同，职工的观念也不同。导致外方人员不能理解我们的做法，我们也难以理解外方人员的做法。造成相互冲突。 四、转变项目管理思路 （二）正确处理与工程师、业主的关系 在项目部的所有公共关系中，工程师和业主的关系最重要，因此，一定要处理好这个关系。要正确认识 业主、工程师和承包商的定位和相互关系，承包商是产品（工程）供应商，业主是产品（工程）所有者，工程师是业主聘请的为业主服务的监工。工程师为业主着想，替业主把关是天经地义的。承包商要承担自己的合同责任和义务，保质保量按期向业主提交产品（工程）。 对于工程师的要求和指令要冷静分析，是不是符合合同或惯例，不要轻易的把工程师的要求或指令当做刁难，树立对立情绪。如果工程师的