供应商绩效塑考核案例.docVIP

案例 工业用品公司对供应商的质量控制 工业用品公司（Industrial Products Corp.,IPC）的包装采购经理Maggie Agnelli正在考虑，明天将如何面对本公司的大供应商Branco公司的厂长。过去三个季度，Branco的质量等级在持续下滑。为保证将来不出问题，Maggie必须获得厂长的协助。 IPC IPC是一个实施多元化经营的制造企业，其产品遍及工业品市场和消费品市场，共有员工约1100人。公司的年销售额为1亿美元，长期保持着良好的经营绩效。 质量控制 IPC的成功与其严把质量关的采购过程分不开。供应商与IPC车间的良好协作在避免减产方面功不可没。生产人员与销售代表直接沟通全同内容。一旦生产车间出现与供应商产品有关的问题，有关的车间操作人员就会填写一份名为“不一致情况报告”的标准表格，并立刻传真通知相应的销售代表。销售代表必须传真回来一份标准的“反馈表”，说明问题，并说明如何解决。 不一致情况报告中的供应商偏差必须寄送给所有的采购经理。经理助理对这些表格进行编辑整理，并和其他许多供应商绩效评价信息，如交付数量准确率、按时送货、文书记工作准确率等（如表6-1所示）记录在一起。各采购经理每季度都会用所收信的信息来计算“供应商等级”。所有供应商的等级记分标准都一样。 表6-1 供应商绩效记分标准 质 量 项 目 分 值 标 准 被拒绝与不一致 4 没有发生过被拒绝与不一致的送货 3 不一致的送货不超过5% 2 不一致的送货5%~10% 加工能力，数据 /样本 1 不一致的送货10%~20% 0 不一致的送货20% 4 从所有送货中抽取样本/数据，超出控制限度的不超过1% 3 从90%~99%送货中抽取样本/数据，超出控制限度的不超过5% 2 从80%~90%送货中抽取样本/数据，5%~10%超出控制限度 1 从70%~80%送货中抽取样本/数据，10%~20%超出控制限度 0 从70%送货中抽取样本/数据，超出控制限度的大于5% 交 付 项 目 分 值 标 准 数量 4 数量全部正确（可容忍范围内） 3 不正确的交付不足5%（可容忍范围内） 2 不正确的交付5%~10%（可容忍范围内） 1 不正确的交付10%~20%（可容忍范围内） 0 不正确的交付20%（可容忍范围内） 时间 4 所有交付均准时（可容忍范围内） 3 无法容忍的交付延迟不足5% 2 无法容忍的交付5%~10% 1 无法容忍的交付10%~20% 0 无法容忍的交付20% 文书工作 4 没有漏记批量数目、包装表列、发票错误，以及其他所需文书 3 不足5%的交付被错记 2 被错记交付5%~10% 交 付 项 目 分 值 标 准 文书工作 1 被错记交付10%~20% 0 被错记交付20% 交付条件 4 所有交付都在期望条件下收到 3 有垫衬被损、包装不全或纸箱破损的交付不足5% 2 有如上损坏的交付5%~10% 1 有如上损坏的交付10%~20% 0 有如上损坏的交付20% 持续改进 项 目 分 值 标 准 改正行为 4 不一致情况报告/供应商做出反应与实施改进不超过30天 3 不一致情况报告/供应商做出反应与实施改进不超过31~60天 2 不一致情况报告/供应商做出反应不超过30天 1 不一致情况报告/供应商做出反应不超过31~60天 0 60天内无反应 成本、提前期、 批量规模的减少 4 单位成本、提前期与批量规模有较大减少 2 单位成本、提前期与批量规模有较小减少 0 单位成本、提前期与批量规模无减少 IPC标准及其记分系统只在公司内部使用，用以反映IPC管理部门认为重要的供应商绩效的评价内容。供应商会收到一份打分标准，因此他们完全清楚自己会得怎样的评价。每报度末，他们还会被告之自己所处的等级。IPC有很详细的文件记录，其中既有供应商活动，又有对标准的差异。 分级标准包括三类：质量、交付和持续改进。其中，质量的比重最大——占总比分的50%。每类分许多项目，根据供应商在各个项目上的表现分别打0~4分，然后再加权计总。季度终了的绩效分级便源于各类得分的加总（见表6-2 Branco的得分表）。供应商的最高成绩是4。当总分为3时，就算是达到能被接受的最低标准了。 表6-2 得分表 供应商绩效等级 前三个月的Branco公司 细 项 类别 类别 项目描述 得分 权重 得分 权重 总得分 质量 被拒绝与不一致 3 0.65 1.95 加工能力 数据/样本 2 0.35 0.70 2.65 0.50 1.33 交付 数量 4 0.30 1.20 及时交付 4 0.30 1.20 文书工作 4 0.20 0.80 交付条件 4 0.20 0.80 4.00 0.