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供应商绩效嗨指标体系
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HYPERLINK /2007/04/supplier_metrics.html 供应商绩效指标体系
总的来说,可考虑在下面七个方面设立指标:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产管理(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。当然,不同行业、公司会有不同的侧重点。
质量(Quality)百万次品率(Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM)简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。
质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)比较复杂。基本概念是同一次品,出现在供应链的不同阶段,成本不一样。例如坏在客户处,影响最大,坏在供应商的生产车间,影响最小,所以相应的成本(权重)不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性,尤其是对一些附加值高,技术含量高,价格高的产品。在美国,笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年,但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢,该指标很难量化:权重究竟定多少?不同部门之间的扯皮挺厉害。
详细内容可参照文章“ HYPERLINK /2005/12/post_3.html 质量指数”。
当然,质量领域还可设立别的指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。
成本(Cost)常用的有年度降价率(Year over Year Cost Reduction)。例如今年的采购价是100块,明年的是95,后年的是90.25,年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。
降价在财务系统中以采购价差的形式体现(Purchase Price Variance; PPV)。降价比率重要,但更重要的是采购价差,因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关,那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格(Standard Price),PPV的计算是基与采购价与标准价的价差,计算就很麻烦。
上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。
多采购回馈(Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额,但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。
付款条件(Payment Terms)是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到十天发款,给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“ HYPERLINK /2005/12/post_3.html 从朝三暮四说付款条件”。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是 HYPERLINK /2006/11/supply_base_consolidation.html 减少供应商数量,增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同,很难定量。
按时交货率(On Time Delivery)按时交货率的概念非常简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零(Hard Zero),这意味着很高的风险;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高(要注意,有时候采购方的义务高于最高库存点,因为考虑供应商的生产周期,他们一定得有中间库存以维持在最低与最高之间)。这样,可通过统计上述各种情况来衡量一个供应商的交货表现。成熟的公司还可以预测库存点在未来几周、几个月的走势(根据MRP的预测和供应商要输入每周或每天的计划送货量)。
按时交货率的缺点与质量百万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的权重相同。当然生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理,但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不一样。
上面的三大块指标可客观统计。没有一个完美的统计方法,但只要统计口径一致,能很好反映供应商的总体表现。
服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观,但是全面评价供应商应的一部分。
服务(Service)服务没法直观统计。但是,服务是供应商给公司增加价值的重要
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