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项目管理实战演练 课程目标 熟悉项目管理思想和术语 掌握常用项目管理方法与工具 开启项目管理学习、研究之门 内容安排 第一部分 什么是项目管理 第二部分 启动项目-千里之行，始于足下 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 第四部分 执行项目-言必行，行必果 第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变 第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰 内容安排 第一部分 什么是项目管理 什么是项目 什么是项目管理 为什么要学项目管理 项目管理作什么 成功的项目管理者 现代项目管理背景 两大权威机构 美国项目管理协会（PMI） 国际项目管理协会（IPMA） 国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系 国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会 1st PMP Exam in China June 11, 2000 Beijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen 112 candidates 什么是项目 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子 长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、家庭聚会 项目特点 项目和运营 什么是项目管理 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。” 什么是项目管理 管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标 MBA与PMP（项目管理专业认证） 项目管理与目标化管理 项目管理与执行力 项目管理与传统生产运营管理 项目管理与投资管理 什么是项目管理 项目管理发展新趋势 按项目管理（Management By Project） 将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。 例如： 举办研讨会 编写年度工作计划 组织一次郊游 项目制约要素 项目管理知识领域 项目生命期阶段特点 项目管理过程组 项目经理知识构成 项目经理知识领域 领导的三个作用 内容安排 第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下 项目干系人分析 确定项目目标 完成SOW 任命项目经理 大多数管理者面临的情形 需要做的事情太多了，可资源、时间有限 很多事情匆匆发起，却半途而废 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意 缺乏明确的标准对部属的工作进行考核 项目干系人分析 识别项目干系人 分析各自需求 分析对项目影响力 平衡需求和影响 项目干系人 识别干系人各种需求 正负力道分析图 项目干系人-项目伙伴 项目干系人 管理项目干系人 赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄 确定项目的目标 目标优化矩阵 目标优化矩阵-集体判断 制定明确的目标 示例：某信息化项目目标 范围： 完成**信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块） 进度： 项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收 成本： 项目预计投入不超过500万人民币 质量： 项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB***要求；系统安全符合GB***要求 示例：郊游项目 范围： 爬凤凰岭，预计5个景点，分别为… 进度： 去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时 成本： 本次活动费用不超过500元 质量： 确保安全、心情舒畅、体力不超支 制定工作说明书 描述具体成果 成果具体内容 成果需要达到的标准 成果完成日期 成果预计费用 不包括为得到成果需要做的工作 制定项目章程 作用：授予项目经理动员资源的权力； 准备：可以由潜在项目经理准备 发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定 内容： 委派的项目经理 假设 制约因素 总体预算 项目章程示例 项目名称:公司年度总结大会 项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日 项目经理:王经理 联系电话:8610项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。 角色与职责： 内容安排 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行 内容安排 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划