课第六部分设计方案组织结构.ppt

產品事業部結構 複事業部結構 產品相關程度 高 低 多角化程度 中度 完全 組織規模 較小 大 功能部門 隸屬中央 隸屬各事業部或中央 出現順序 先 後 綜效產生 有 無 產品v.s 複事業部結構 由功能－產品－複事業部的轉變 完全功能性 副產品形式 相關產品形式 複事業部形式 問題與討論－問題三 功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別結構轉變為複事業部結構？ 多角化組織＝複事業部組織 Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過中央的行政管理總部將各事業部串連起來 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受制於績效控制系統 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是總部的工具 多角化組織 功能別與複事業部組織構成差異 功能別v.s複事業部組織 功能別組織 複事業部組織 組織構形 機械型組織 多角化組織 產生順序 先 後 分權情況 集權 比較分權 產品線 較單一 較多樣 環境 單純 複雜 策略 事業及功能層級策略 總公司、事業、功能層級策略 功能別轉為複事業部之正面論點（轉變之成因） 分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上） 有效的分配資金 提供了經營獨立事業的機會 具有應變力的策略配置 功能別轉為複事業部之反面論點 數個獨立事業部V.S數個獨立企業 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？ 可能隱瞞破產的警訊 結構配置可能抑制策略的主導權 問題與討論－問題四 網絡式組織的優缺點是什麼？ 網絡組織 定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協議而非正式的職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007） 定義二：係指一種小型的核心組織，此公司將一些主要的工作交由外面的廠商來處理，而自己負責最重要的一部分（Robbins＆Coulter,2000） 網絡組織的相關理論（1/2） 交易成本理論 　係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本與內部製造成本呈反向關係。 資源依賴理論 　係指任一組織難以提供營運所需之所有資源，故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存，因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係，另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避免資源依賴危機 網絡組織的相關理論（2/2） 網絡組織的種類 Snow、Miles 和Coleman (1992)將網路組織依 結構上的不同，分成三種類型。 內部型網絡(Internal Network) 穩定型網絡(Stable Network) 動態型網絡(Dynamic Network) 內部型網絡(Internal Network)（1/2） 形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。 優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。 缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的， 因而不能反應出外面市場的價格機能。　 內部型網絡(Internal Network)（2/2） BrokersB Designers Producers Suppliers Marketers Distributors 穩定型網絡(Stable Network) （1/2） 形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。 優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險 缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔 ，所以其在運作上也失去了一些彈性。 穩定型網絡(Stable Network) （2/2） Core Firm Supplier Supplier Supplier Supplier 動態型網絡(Dynamic Network) （1/2） 形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性組織。 優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境 缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險 動態型網絡(Dynamic Network) （2/2） BrokersB Designers Producers Suppliers Marketers Distributors CASE FOR ANALYSIS Caterpillar inc. 開拓重工 Caterpil