跨部门沟通及冲突管理培训.pptVIP

对方接受问题或建议时的反应类型 阳奉阴违型 表面接受 害怕承诺 留有余地 虚心接受型 谦虚接受 做出保证 死要面子型 嘴硬、找借口 能够作出保证 关注问题解决 死不悔改型 态度恶劣、顶撞 拒不悔改 表面态度 好 坏 好 实际接受程度 沟通情景路线图 提出问题或建议的SCR 提出建议或问题时的沟通策略 调整双方频道、选择适当场合 坦诚对人、谨慎对事、价值传递、共同承诺 对事不对人、否定行为肯定人 你认为提出问题或建议的时候应该注意什么？能否举例说明？ 11 跨部门水平沟通 跨部门水平沟通 问题： 跨部门沟通时我们有什么顾虑？ “越权”干涉、引发误解、对方不配和…… 因为这些顾虑我们采用哪些沟通策略？ 不出问题不沟通 明知不明说、互相留面子、尽力不尽心 绕道上级或第三方进行间接沟通 我们采用这些“聪明”策略时，我们自己是开放沟通型还是保护自闭型？ 我们的这些习惯性策略能够高效而前瞻性的解决问题吗？ 11.1 神秘客户案例 中国移动的四次电话 11.2 跨部门沟通的瓶颈模型 有效信息量取决于最窄通道的宽度！有效信息量取决于各部门的沟通交集！ 11.3 水平沟通中的基本原则和思路 换位思考 大局为重 坦诚开放 协作导向 求同存异 给出承诺 11.4 部门内部水平沟通的原则 责任共担、主动协作、合理上报——对事 求同存异 、尊重个性、留出空间——对人 达成默契、清晰具体、中途跟追——合作 11.5 跨部门沟通的基本原则和思路 主动担责内外无别（首问负责＋责任不上传、不外传、不推卸） 信息流畅双向确认 按时完成及时知会（提前沟通，事后跟追） 协商处理、根本解决 任务导向就事论事 11.6 水平沟通的忌讳 心理暗战、冲突升级 拉帮结派、内亲外疏 搁置问题、消极应对 互推责任、责任上传 11.7 跨部门沟通责任和对方反应 主管的沟通责任是什么？ 部门内部发言人 / 跨部门公关代表 其他部门的不同反应应该如何应对？ 看沟通路线图 11.8 跨部门水平沟通的SCR 沟通情景路线图 12 垂直沟通 垂直沟通 引导案例 例：经常被上级问有问题——不放心 经常问上级也有问题——不负责 12.1 垂直沟通的模式和状态 部门2 部门1 部门4 部门3 部门2 部门1 GM 部门4 部门3 部门2 部门1 GM GM 价值 歧异 12.2 与上级沟通的原则 12.2.1 与直属上级沟通基本原则 责任优先、事实说话、主动积极 及时到位、给出行动、先想后说 12.2.2 与跨级跨部门上级沟通的原则 知会其下属 不可代替其下属 点到为止 合作导向 回来反馈自己上司 遵守级别和部分职责分工 例：这是老板讲的——惹怒销售总监 12.2.3 处理与上级的意见分歧或指令不清 求同存异、坦诚提醒 行动承诺、提问确认 留足面子、尊重客观 提供选择、留出备案 忌讳： 绝对服从、消极抵制、死要面子 12.3 与下级沟通的基本原则 保持距离（身体、心理） 承诺一致 多听少说 问全问透 清晰细化 双向确认 价值鼓励 例：出现问题应该如何确认 12.4 向下级交办任务的时候 说清事实——不要完全替代他做判断 询问想法 价值传递——重要性和意义阐述 要求具体 确认一致——信息、价值、要求一致 接受任务时下属的心态和类型 黄牛 良马 黑马 笨熊 工作态度 好 坏 好 工作能力 黄牛的表现 接受任务， 疑问很多 缺乏信心、需要支持 良马的表现 清晰干脆的接受任务 喜欢表现 适当提问，点中要害 黑马的表现 例行公事 冷漠 尽力不尽心 笨熊的表现 被动接受任务 悄无声息，没有问题 推诿、找后路 不尽心也不尽力 工作态度 好 坏 好 工作能力 推诿 例行公事 疑问多 好表现 询问困难 未明说 找借口 确有困难 信任和激励 主动解答询问 冷静提醒提问 重申责任 假设性询问 仍未说 确有困难 任务细化 能解决 不能解决 表示支持 经常询问跟追 任务完成 G B 表扬 批评 布置任务 12.5 无法兑现给下属的承诺时 主动致歉 阐明情况 强调关系 变通办法 面对指令更改调整或失误失信 有心无力 接受配合 反弹对抗 认同接受度 高 低 高 倾听理解度 12.6 与下级沟通的忌讳 主观武断 拒绝认错 明暗胁迫 纵容姑息 模糊延迟 任意变动 越权指挥 12.7 如何防止垂直沟通频道障碍 确认沟通级别和对象 交叉或模糊职能可越级但要及时主动知会 双向确认对方已经理解一致 细化任务，中途跟追 一个人一件事只对一个上级负责 不要卷入人际矛盾或冲突 情景训练9：郁闷的小周 小周是刚从一家民营企业跳槽到公司的IT工程师，大刘是公司IT部长。小周应聘时是大刘面试并确定录取