企业经营中成本管理.pptVIP

（一）倡导全员进行降低成本的活动，鼓励员工努力想出好的办法、以及认真履行。必须要事先设计较好的成本降低的激励机制； （二）可以将节约或降低的成本、费用按照一定的比例奖励给团队和个人 （三）将成本效益指标放在各级人员的身上，做到人人头上有指标 （四）尤其提倡通过管理创新和流程优化来取得成本的降低，并给于重大的奖励 （五）要找到标杆，兑现承诺，给其他人信心。 方法七：向激励机制要成本效益 五、实战案例一.美国西南航空公司 西南航空公司创建于1971年 1990年西南航空公司超过10亿美元，跨入美国骨干公司行列，曾是美国最大的航空公司。 西南航空成立起第三年开始盈利，一直盈利，是美国持续盈利时间最长的航空公司。 1990-1992世界萧条期间也没有亏损 2001年“911”美国航空业亏损100亿美元，唯有西南航空在逆境中或纯利5.1亿美元 秘诀一：最低的成本 1.单一机型机队：全部由波音737组成。这样就可以减少维护费、库存费、培训费，而且可以和飞机生产厂商建立长期合作。 2.缩短转场时间：西南航空公司每架飞机每天飞行时间11.5小时（其他航空公司8.6小时）；转场时间20分钟以内。不对号入座。 3.单级别舱位：仅有经济舱。 4.选择二级机场起降：成本低，不易延误 秘诀二：低票价 西南航空公司票价一般是传统航空公司30%-40%。 1.机票直销：1996年就开始采用网络订票，无票旅行 2.对象是休闲旅客：对价格敏感 3.不供应正餐，减少配餐空间，又能让每架飞机净增7-9个座位 4.采取灵活的机上服务。每一段航程，乘务长都像在导演一段综艺节目 秘诀三：坚持飞短航程，点对点航班 为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。 直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。 秘诀四：合理激励机制 虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案 实施“利润共享计划”，员工奖金2/3必须投资于公司股票 公司高层每个月都到基层工作，总裁更是如此 1990年石油价格上涨时，员工甘愿减少工资来购买燃油 秘诀五：运用金融手段规避航油风险 在航油价位相对低位时进行套期保值 如：1997-2007年都做了燃油套期保值，2005年当燃油每桶57美元时，该公司所用82%的燃油仍然保持在每桶24美元的油价上 美国西南航空航油成本比没有参加燃油套期保值的航空公司低20%，从而赢得成本控制优势 实战案例二：价格杀手—格兰仕 发展历程 价格战略 降价成功原因 得与失 问题分析 1.格兰仕的发展历程 * 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。 1978 1992 1998 2008 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。 格兰仕价格战回顾 * 降价背景 1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。” 理念：价格竞争是最高层次的 竞争！ 格兰仕的价格制定目标 保持和提高 市场占有率 初始期：迅速占领市场 成长期：遏制竞争对手，提高行业进入门槛 成熟期：保持市场占有率，稳健发展 转型期：树立品牌形象，扩大影响力 格兰仕价格战策略 1. 2. 3. 4. 先进的技术 总成本最优 以成本为基础 的定价决策 设定目标 阶段性降价 消灭散兵游勇 以竞争为基础 的定价决策 数量折扣 现金折扣 季节性折扣 折扣定价策略 初期： 低价渗透策略 成熟： 价格适当上升 性价比最优化 产品生命周期 与价格策略 格兰仕价格战策略 格兰仕的成功之道 把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。 格兰仕价格战的艺术