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公司职位评估系统 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 薪酬体系设计的整体原则 一 个 前 ? 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 提 ? 内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 ? 外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的 公 平 ? 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 ? 个人薪酬与职位相对价值相匹配 项 匹 ? 个人薪酬与绩效相匹配 ? 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 薪酬体系建立的目的 通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬 搭建科学的、合 与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化 理的薪酬框架 的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬决策提供管理工具 建立以绩效为导 通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与向的、公平的薪 约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪 酬分配体系 酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的 打通人员级别晋 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为 升通道 员工指明发展方向 正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系 1 公司 薪酬策 的发展战 略略及现状 工作分 2 析，编制 职位价值 完善职位 评估 说明书 3 内部、外部薪酬调查  4 确定 薪酬水平 形 5 成 设计 薪 薪酬结构 酬 方 案 6 制定与考核  形 成 薪 酬 制 度 与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通 根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行 观念 方法 目标 内部公平性 工作分析 工作描述 评估标准 薪酬等级 外部竞争力 市场定义 调查研究 政策线 薪酬水平 付酬因素 基于职位价值 基于绩效 基于能力 薪酬结构 规范管理 计划 预算 管理 沟通 薪酬制度 职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结果，确定每个职位的薪酬等级范围 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0  根据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围， 例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是7等 （5000元－7000元） 根据任职者的工作能力和工作经验等确定某员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学科专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪酬等级定位于2级（5500元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 职位评估的发展 职位评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。 职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。 职位评估的定义 职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的 各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。 在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依 据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。 职位评估的意义 组织最关心的是通过职位评估： 建立组织内部职位的价值比较体系形成合理的职位级别系列 制定系统化的薪酬体系 职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小示 例 评估前 评估后 L L L-1 L-2 L-1 L-1 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-3 L-3 L-3 L-3 L -3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职位评估的结果 形成清晰的职位等级——职位地图 示 例 级别 研发部 市场部 销售部 人力资源部 … 首席专家 副总裁 8 部长 7 学科专家 资深售前工程师 部长 6 5 高级工程师 高级售前工程师 高级销售代表 招聘主管 薪酬福利主管 4 工程师 售前工程师 3 销售代表 2 助理工程师 人事专员 1 公司什么时候需要进行职位评估？ 快速发展后 战略调整后 公司合并后 正常发展中  ?公司经过一段时