组织结构与组织图-工业组织与管理.PPT

學習目標 瞭解一個理性組織的特徵 確定組織分化與整合的需要 學習分工的優點及其限制 明瞭組織圖的功用 學習重要的部門劃分的方法 分辨各項重要的橫向協調措施 組織的定義 (1/2) 由兩個或兩個以上的個體，爲了實現共同的目標而結合起來協調行動的一個社會體 透過分派任務與責任、協調人員與資源、建立組織結構來完成共同的目標 通過設計組織內部結構和維持相互間的關係，使組織成員能爲實現組織的目標而有效地協調工作 組織的定義 (2/2) 理想的組織結構須發揮三大作用 使各級管理者能適時獲得資訊，減少決策時的不確定性 能讓每一組織成員擁有足夠的職權，順利而且有效地推動工作 組織結構要能規範成員們的關係，確保所有的重要任務得以分派、督導與完成 組織理性 組織內成員所表現的行為都可視為懷有目的 組織是被設計來達成特定目標的工具 組織作為一個理性系統的兩個關鍵要素 目標明確度 正式化 目標明確度 目標是一種概念，表達出一項行動期望達致的結果 明確的目標提供清楚的標準，以便决策者在可選擇的方案中選擇最佳方案 明確的目標不僅有助於建立決策準則，也能引導經理人設計組織結構的方向 正式的組織需要明確的目標作為其組織設計的一個穩固基礎 正式化 正式化 試圖透過標準化及常規化，使組織行為更能加以期望與預測的一種努力 組織結構越正式化，就會更清楚明白地訂定組織行為的指導規則 正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出組織結構及工作流程，讓經理人能辨明這些結構關係及流程方向 組織的分化 基於分工的考量 組織進行內部職能分化時表現在三方面： 水平分化 依照組織成員的工作性質和負責的範圍所做的分工 垂直分化 組織層級體制由上而下的分化，依層級地位的高低而分配組織內權力 空間分化 人員配置在地區上的分散程度，如分公司、分校、關係企業與附屬工廠等 組織結構與組織圖 組織內部進行水平分化與垂直分化後，便形成了組織結構 良好的組織結構應符合以下兩個原則： 目標統一性原則 組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利於組織目標的實現 分工協調原則 把組織的目標向下分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，並能相互協調 專業分工 (1/2) Adam Smith 指出分工能促進產量的原因： 工作單純化，提高工人的熟練度 節省轉換工作程序時所造成的時間損失 能夠因為分工而促進改良機器的機會 專業分工 (2/2) 泰勒分析員工的工作與產出，訂出作業標準與獎工制度 Weber 將所有工作都化約為簡單、例行性以及正式化的任務，以提升組織效率 Hammer 認為專業分工論已經不再適用於當前變化快速的經營環境，建議採用跨部門的流程觀念 組織的整合—縱向的整合 (1/2) 指揮鏈 組織內由上而下的職權關係，代表著正式的溝通管道 管理幅度 管理人員能夠有效地監督、指揮其直接下屬的人數 組織的整合—縱向的整合 (2/2) 授權 上級將自己的職權透過指揮鏈分派下去 職權的產生有下述三種主要理論 形式（正式）理論 由法律或社會約定而成的職權 職權接受理論 下屬對上級命令的接受產生的職權 情境理論 職權只有上級主管與接受者都認為有必要從事某種行動的情況下，才能發生作用 直線與幕僚的職位設置 直線能依偱指揮鏈發佈命令，幕僚只能提出建議或提供協助 直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任，幕僚人員則協助直線人員達成組織目標 幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定的工作範圍內可擁有對其他管理人員發佈命令的權力 組織的整合—橫向的整合 (1/2) 部門化 組織分化所形成的工作職位，整合的結果就形成部門 組織的整合—橫向的整合 (2/2) 部門劃分的原則 最少部門原則 部門力求量少而精簡 彈性原則 劃分部門應隨業務的需要而增減 目標實現原則 具備必要職能，確保目標的實現 工作均衡原理 各部門職務工作分派應力求平衡 業務部門與考核部門分設 發揮公正作用 組織部門化形態 (1/2) 企業機能別部門劃分 依專業化的邏輯設計部門，將性質類似的個別工作包納在同一部門內 產品別部門劃分 依產品或服務不同 地區別部門劃分 著重企業營業的所在位置，國際企業常因不同國家而有各國的事業部門 組織部門化形態 (2/2) 顧客別部門劃分 依不同顧客類型的需求 部門劃分的其他途徑 包括流程、專案、時間別部門劃分 矩陣式部門 雙重部門化的組織形態，例如在產品別劃分部門之外，又加上企業機能別的部門劃分 以機能別劃分部門 以產品別劃分部門 以地區別劃分部門 以顧客別劃分部門 相互依賴的形式 (1/2) 組織部門化後，必須進行橫向協調，讓不同部門但卻相互依賴的工作能得到整合 相互依賴的形式 (2/2) 部門間相互依賴程度從較小到較高依序為： 聯合式依賴 兩部門平時獨立運作，產出時須聯合，例如生產與行銷部門 系列式依賴 一部門單向的依靠另一部門的產出作為