管理学第五章组织.pptVIP

PART THREE 组织力量的整合 第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会 * 正式组织 是组织结构设计的结果 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系 维系正式组织的，主要是理性原则 非正式组织 伴随着组织的运转而形成 主要以感情和融洽的关系为标准 正式组织与非正式组织的产生 * 1、非正式组织的积极影响 满足职工的需要 易于产生和加强合作精神 对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用 非正式组织也是在某种社会环境中存在的 非正式组织的影响 * 2、非正式组织可能造成的危害 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性 非正式组织的影响 * 正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响 允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献 积极发挥非正式组织的作用 * 直线关系： 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系 参谋： 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手 直线、参谋及其相互关系 * 直线关系与参谋关系： 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的 直线、参谋及其相互关系（续） * 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 直线与参谋的矛盾 * 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 正确发挥参谋的作用 * 1、综合各种意见，提高决策的正确性 这通常是采用委员会的工作方式的主要理由 集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的 集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量 运用委员会的理由 * 2、协调各种职能，加强部门间的合作 使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合 3、代表各方利益，诱导成员的贡献 代表各利益集团的利益，减少纠纷 4、组织参与管理，调动执行者的积极性 委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行 运用委员会的理由（续） * 时间上的延误 委员会要达到一致意见需要很长的时间 这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价 决策的折中性 委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果 决策的质量有限，甚至没有实质内容 权力和责任的分离 没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策负责 委员会的局限性 综合各种意见，提高决策的正确性 组织参加管理，调动执行者的积极性 代表各方利益，诱导成员的贡献 协调各种职能，加强部门间的合作 时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离 运用委员会的理由和其局限性 * 综合标准与矩阵组织（续） 总经理 A项目小组 C项目小组 B项目小组 职能部门Ⅱ 职能部门Ⅰ 职能部门Ⅲ * 优势： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 局限性： 项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从 综合标准与矩阵组织（续） * 权力通常被定义为“影响力” 专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（关心的重点） 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关 权力的性质与特征 * 集权