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W公司的组织变革和绩效管理案例分析 概述 W公司属于的M集团，主要从事家电产品的配套。快速发展过程中的W公司，虽然销售规模已经处于行业领先，但是多年来的高速增长掩盖了内部管理问题，特别是随着企业规模越来越大，部门建制越来越全，大企业病也显现出来，部门墙突显严重，对公司业绩指标达成形成了较大负面影响。 在2013年初，公司重新梳理发展战略，提出以客户为中心、做好产品的为战略主轴，以构建以客户为中心的敏捷制造企业的战略目标。围绕公司战略目标，如何打造扁平化的管理组织，并有效的激励组织的高效运作，是公司需要不断考虑完善的。W公司通过实施组织架构和流程优化、建立和完善绩效考核体系，理顺了内部责权利，激发了员工工作动力，对于达成组织业绩指标起到了较大的促进作用。 背景介绍 W事业部是传统机械制造行业的龙头企业，隶属M集团，主要从事白电类产品配套，随着中国经济的快速增长，家用电器各项经济政策的刺激作用，平均年增长20%以上，目前销售规模达到80亿，员工规模9000人，下设四个生产基地，六个工厂，分别辐射华南（以及出口）、华东两个区域。 一、实施组织变革提升运营效率 1、2014年年中前，W公司的组织架构设置如下：营运与人力资源部、财务管理部、品质管理部、供应链管理部、研发中心、营销公司、制造中心，制造中心下设精益管理部和六个工厂。 架构分工存在的问题： 供应链负责供应资源保障，以及与供应商的商务谈判和供应商管理，各工厂计划采购负责具体的采购执行工作，供应链与工厂采购经常存在扯皮的情况，工厂采购认为是资源保障能力不足，供应链认为是采购没有尽力，沟通成本较高； 供应链与工厂立场不足，供应链希望推进低价物料的使用，但工厂希望供应商稳定，对新供应商存在一定抵触； 由于分属两个职能部门，工厂的采购、物流等部门对于供应链的采购策略执行不够彻底； 供应链定位对外是管理部门，对内是服务部门，但由于职能层级较高，服务职能体现不充分。 结论：原有的架构设置对于实现公司战略目标存在一定阻碍，且无法有效体现对内服务好制造的部门定位。 2、实施组织变革 结合内部经营需要，经过高层管委会的慎重研究，W公司对内部架构流程进行了重新检讨，并推动了一系列变革措施。 （1）2014年年中，将供应链管理部合并进制造中心，合并后制造中心下设精益管理部、供应链管理部以及六个工厂，架构调整示意图如下： （2）2015年3月，为了进一步扁平化管理，整合资源，将顺德三个工厂合并成顺德工厂，并将原各工厂下设的计划物流组并入供应链管理部，成立大供应链，架构调整示意图如下： （3）业务流程梳理 A、进一步完善了分权手册，明确了事业部总经理、各一级职能部门负责人对应的审批权限，并对流程节点进行了大幅精简，在确保风险可控的基础上，进一步合理授权给职能部门，提升了内部运作效率； B、重新明确各部门、各岗位的定位和职责分工，并制定和明确了内部议事机制，通过年度责任制考核，月度经营分析会指标检讨、管委会周例会的形式，清晰了分工职责和内部沟通议事规则； C、内部以制造为中心，做好服务，同时资源进一步向下倾斜，品质管理管、财务管理部、营运与人力资源部均派驻人员到各工厂层面，确保制造中心内部的快速决策，问题解决； （4）架构调整的成效 顺德工厂整合后，原各工厂设立的部门整合到顺德工厂层面，以及大供应链的整合，人员编制整体减少10%； 顺德工厂整合后，减少了部门设置，同时有利于资源协同； 将原各工厂的计划物流模块与原供应链管理部合并成立大供应链，有利于整合资源，标准化管理； 减少了原供应链与原工厂计划采购之间的沟通障碍，一个声音统一对外，更好的服务于生产； 二、绩效考核 （一）历史情况 1、存在的问题： 2008年以前，整个管委会（部门一级负责人组成）的奖金总额原则上按照事业部利润达成进行计提，但分解至各部门考核指标体系设计较为宽泛，缺乏跟进和考核，与实际奖金分配关联度不高，因此组织业绩未能与部门绩效、员工绩效进行有效关联。同时，因为高速发展期间，每年都超额完成指标，因此员工年终奖基本都是高于标准发放，奖金透明度的问题并未暴露。 但2008年以后，因为经济形势不明朗，市场需求下滑，企业和员工都面临较大的指标达成压力，存在诸多问题。 员工绩效管理和奖金分配不相关。员工年薪构成是固薪加浮薪，员工的年度浮薪也是由部门负责人在年底根据主观意见进行调剂，缺少定量的衡量标准和沟通，也没有和绩效考核进行挂钩； 部门KPI体系造成部门墙严重。跨部门沟通难，横向沟通协调成本高，而且各个部门只考虑局部指标的达成，对于公司整体业绩的达成缺少整体考虑，例如制造的生产效率提升指标、财务的降成本指标均完成较好，但对于公司利润增长的关联并不明显； 绩效评价标准不够清晰和量化。对于工作业绩的评价过于主观，员工对于评价结果并不认同，绩效评价