公司绩效管理制度-宽大修订终稿.docVIP

众品股份人事制度 制度编号：ZPGF-RSXZ-06 更新日期：2008.01.31 制度名称：绩效管理制度 生效日期：2008.02.01 绩效管理制度 1.0目的 为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略实现，打造高绩效的企业文化，特制定本办法。 2.0范围： 本办法适用于公司各部门及所有非计件员工。 3.0职责 管理中心协助公司总经理制定公司绩效管理制度，对各一级部门进行绩效管理，依据公司绩效管理制度对各部门绩效管理监督指导。 4.0原则 4.1绩效管理过程中要保证客观、公开、公正； 4.2绩效管理作为管理工具落实推进目标计划达成同时，要把促进绩效不断提升作为目标，支持公司战略实现。 4.3绩效管理中实施流程化和精准化管理，保证针对性、动态性、激励性； 4.4绩效管理过程实施一级半管理，上级对下级进行绩效考评，再上一级主管进行指导和复核，并有20％浮动调整权限； 4.5绩效结果综合应用与公司晋升机制、激励机制紧密联系。 5.0政策 5.1?绩效管理组织 5.1.1绩效管理职能归口部门为管理中心，协助公司总经理对各一级部门进行组织绩效评估和中心高层以上人员绩效考评，指导和监督公司各部门的绩效管理 各中心(事业部)综管部为各体系绩效管理的具体实施部门，协助中心权责主管对本体系进行绩效管理，并接受管理中心对本体系绩效管理的指导、监督、抽查； 实行矩阵式管理的经营实体内各支持部门分支机构人员的绩效管理原则上以实体部门为主，管理中心给予协调考评权限的划分。 5.1.2总经理审批绩效管理制度等相关文件，对副总经理、各一级部门权责主管进行绩效评估；复核二级部门主管以上人员的绩效考评，终裁二级部门主管以上人员的绩效 5.2绩效管理环节 5.2.1?按步骤分别为：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效 5.2.2 （1）公司的年度总体目标根据公司战略规划和年度发展状况编制。各部门根据公司董事会批准的年度计划与预算目标，分解制定本部门内部长短期组织绩效目标，同时形成各岗位《年度目标责任书》及各月度目标责任书。一级部门由管理中心起草，总经理最后审定，二级部门由各中心（事业部）制定，管理中心最后复核指导； （2）组织绩效以季度为考核周期，重点考核该部门承载年度目标实现和整体职能发挥、体系间协同情况，由管理中心根据部门职能定位评估，总经理审核。 （3）岗位绩效目标根据岗位职责和部门阶段性目标要求，上级分解制定。 5.3绩效计划 5.3.1各部门在年度计划和预算目标基础上形成组织绩效目标，把目标分解到每个岗位/员工，并最终形成组织绩效目标及各岗位《绩效目标责任书》 （1）各一级部门KPI：由管理中心协助公司总经理根据公司的年度经营计划和预算目标予以审定； （2）各单位和岗位KPI：源于一级部门组织绩效目标和实时经营管理策略，由上级主管负责分解、制定； （3）各部门在绩效计划分解时，要充分考虑人员调配、部门预算、体系间协同等因素，以便在实现个人绩效的同时达成组织绩效。 5.3.2 （1）各级部门根据公司战略规划，制定绩效周期内本部门组织绩效达成目标，可体现在工作计划中或单独的目标体系；同时确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的标准和期限。 （2）每绩效周期开始前，各级部门主管建立本部门下绩效周期的KPI指标，并填写《绩效目标责任书》。 （3）发约人和受约人在《绩效目标责任书》上签字认可。 5. （1）《绩效目标责任书》是公司进行绩效管理的正式文件，各一级中心（事业部）权责主管需分别签订年度及月度目标责任书，由管理中心负责协助总经理制定及修改；各中心（事业部）二级主管签订年度及月度目标责任书由各中心（事业部）负责制定及修改。 （2）年度目标责任书主要是综合结果性指标，包括2－5项指标；月度目标责任书可含有过程控制性指标，一般包括5－8项指标。指标总体分经济类、管理类、成长类三类，每一类指标中又可包括若干个指标项。 （3）各部门制定KPI指标和《绩效目标责任书》要与公司战略目标、核心价值和年度经营规划相一致。 5.3.4?计划 涉及公司战略规划的关键绩效指标不得随意调整，如需调整必须向管理中心提出申请，根据情况管理中心做出评估意见，报经公司同意后执行；管理中心根据实际运营情况发现需要调整目标计划时，向公司总经理提交修订方案，经总经理签字同意后发布通知执行。 5.4绩效实施 5.4.1绩效沟通。持续的绩效沟通是绩效信息传递、反馈过程，以达到管理者和员工协作。沟通内容包括目标进展情况、工作现状、 5.4.2 5.4.3绩效信息收集和分析。绩效信息收集是绩效沟通的