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建筑施工企业目标管理与绩效管理 培训与研讨 建筑施工企业目标管理与绩效管理 * * 企业管理面临的问题 核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？ 企业创新问题 团队建设问题 学习型组织建设问题 沟通问题 管理规范问题 人际关系融合问题 * * 主要内容 绩效管理概述介绍 目标管理方法介绍 机关部门绩效考核管理研讨 建立岗位全面评价体系 施工企业子分公司绩效考核案例 * * 理解绩效概念的要点 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。 置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。 * * 绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时 绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 公司绩效目标分解 部门绩效目标 绩效管理循环 绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 完善的企业绩效管理体系 * * 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 保证企业战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准 企业绩效管理的意义 * * 高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 * * 来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应； 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。 成功实施绩效管理体系的关键 * * 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 绩效管理体系设计原则 * * 绩效管理执行原则 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 * * 主观考核方法 客观考核方法 排序法 成对比较法 硬性分配法 行为对照法 等级鉴定法 关键事件法 综合考核方法 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 绩效考核方法分类 *