2019年麦肯锡-业绩经典提升方案.pptVIP

SOE020408BJ(GB)-workshop Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating. Based on the weighted average of the two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated. 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 时间表 主要活动 同意的支持 上季度完成情况 本季度预期完成情况 职务 业务单元: 有效期: 签署日期： 业绩 财务 经营 公司成本与收入之比 公司股权回报率 人员 优秀人才保留率 KPI (举例) 签署: 合同签署人 2001年1月1日至10月31日 行动计划 (2001年) – 总经理 总经理 无 战略 管理的总资产 吸引的资金 客户 客户人均托管资产额 目标 15% 20% 2000 100 2 95% 举例 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 关键业绩指标报告 业务部 季度 年度目标 本季完成 年度累计达成率 评估 股权回报率 成本与收入比 管理的总资产 吸引的资金 客户人均托管资产额 优秀人才保留率 ? ____业务部___季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善 ____业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标： ____业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注 (对每一个需注意的关键指标) 与原定目标的差距大小，及对总目标的影响 造成差距的可能原因 业绩总结 业务部 季度 业务部示意 15％ 20％ 2000 100 2 95％ 12％ 25％ 1700 80 2.2 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩 工作 输出 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 5A. 进行透明的评估与 评级 5B. 将激励与业绩相挂钩 5C. 确定激励/薪酬水平 5D. 召开反馈会议 资料来源：麦肯锡分析 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析 5C. 进行评估与评级 5A. 将业绩与薪酬相挂钩 5D. 进行反馈 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果 KPI 1 2 3 4 能力 1 2 3 4 5B. 设订薪酬与激励水平 KPIs 奖金 资质 年度 提薪 制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表* 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金 根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重 确保业绩和薪酬的直接挂钩 调整到市场水平 提供改进反馈, 以便来年改进工作 5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 1 KPI 奖金 资质 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例 资质评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对资质的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 资质评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与资质的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对资质的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对资质的侧重较为平衡，因为