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2－3.方针管理与目标管理 方针管理 目标管理 管理的性质 不只是结果，更重视实施过程。 针对目标（结果），明确相应方策（要因）的管理 和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理 重视结果 将目标分解到下级后，只看结果的管理。一旦方法出错，会变成“催促式管理” 只管理目标，不管理方策。 目标与方策 不仅向下分解目标，还要分解方策 ·对于目标达成而方策未达成（即只看结果好）的情况，目标管理内因不明，而方针管理则条理清晰，这样就可以防止只看结果好的经营。 只要结果好就OK，不能反映真正的实力值（也就是问题点）。 与周围关系 通过与上下左右的沟通来策划和展开目标和方针 主要通过上下沟通来设定目标 表2－3 方针管理与目标管理的不同点 但是，目标管理决不是一种不好的手法，在造就目标必须完成的体质这一点上有可供参考部分。我们要在吸取目标管理长处的同时稳步推进方针管理。 2－4. 管理项目 1）管理项目 · 为了判断是否在按目的实施，以及为了采取必要的处置（ACTION)而确定的项目（评价尺度）。 · 在此必须注意的是，说到底就是为了不断运行PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。也就是要确保处于管理状态。 · 对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确自己可以掌控的定性的评价标准。 2）管理项目的种类 a.质量（工作的质量）是否得到确保－－把握结果的管理项目， b.要因系是否得到圆满管理－－把握确保质量的手段的管理项目 ·在日产全部定义为“管理项目”，且在其前面标明“○○管理项目”，以区别结果系 · 要因系。 2－4. 管理项目 结果系管理项目(目标管理项目) 要因系管理项目(方策管理项目) 日常管理 ·希望维持的销售台数、合格品率、索赔件数等 ·管理水平是确定的 ·将其产生过程之构成要素（人、物、设备）的状态进行管理的项目 ·管理水平是确定的 方针管理 ·希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售量等 ·目标值是确定的 ·改善方策及细节展开的各项完成度、进展情况的管理项目 ·在每个方策及细节展开项目上，实施目标水平或目标值是确定的 表2－4 日常管理·方针管理与结果系·要因系管理项目的关系 3)注意点 ·很多日常管理必须要用管理图·管理表来判断结果系的管理项目水平是否处在期待的水平上；如果发现有异常，要追究原因并采取必要的处置。此时，必须要确实把握住要因，搞清楚此类异常不会再次发生的对策，通过标准化采取防止再发的措施（也就是说，即使是维持管理，在运行管理循环时也必然会伴随有改善）。 ·在方针管理项目上，不管是目标的管理项目还是方策的管理项目，不能只是目标值，一定要尽量明确表示出现状值。通过充分认识和明确表示现状水平，目标和方策达成水平的重要性和难易度也就一目了然。 方针管理和日常管理的区别 日常管理 方针管理 ＊现在的工作状态可以满意、此种状态今后也可以继续保持下去（这称为管理状态） ＊这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法（这称为標準化） ＊对现在取得的结果不满意、希望通过改变现有工作方法来达到更高水平 ＊方策变更是必要的、更重要的是目標与方策不能脱节 ＊研讨新方策时、必须充分挖掘現状问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥作用的 小改善 大改善 维持现状的工作 打破现状的工作 2－4. 管理项目 去年实际 去年实际 今年度目标 今年度目标 持续的改善 现状维持 日常管理 方针管理 良 良 方针管理和日常管理的区别 2－4. 管理项目 日常管理与方针管理区别 日常 管理 A P D 标准的维持、小改善 管理项目 大改善、革新 方針 方针 管理 A P D C 方针 管理项目 标准的维持、小改善 (S)：标准 A P D C 日常 管理 C 2－4. 管理项目 2－5. 诊断 诊断 ·用于方针管理时是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况 ·用于品质诊断时，为了在开发、生产、销售、服务几个方面更有效地向顾客提供更好的产品和服务，以品质管理活动的改善为目标，调查现状、推进水平提升的活动。 ·方针管理有一个基本活动就是在全公司不断运行PDCA循环。此阶段中的确认过程相当于领导诊断。目前东风汽车有限公司由总裁、部门长、事业部经理参加的诊断叫做工厂诊断（领导诊断或TOP诊断）。（在日产，把社长、部门长的诊断称为TOP诊断)。 4）管理和改善 结 果 时间 管理 管理 管理 管理 改善 改善 改善 现状 理想 方针管理 日常管理 2－5. 诊断 管理 管理 管理 管理 管理 改善