第6章 人力资源管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * 　　两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。 　　A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。 应聘者应仔细阅读招聘启事，设计好的招聘启示可以为企业减少招聘成本，提高招聘效率，尽快招到理想的人选。内容上要根据工作说明书来定，每一栏目均有一定的目的。 * 实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。即所谓近亲繁殖。 所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。人才单一也是同样的道理。 　　 * * * * * * * * 孙子兵法说：“谆谆翕翕，徐与人言者，失众也；屡赏者，窘也；数罚者，困也。就是说在行军打仗的时候如果当兵的在下面窃窃私语不集中精神，那为将的也失去了作用和支持。将军如果过度仁慈一味对属下恩赏，就会陷入窘境，因为靠这种方式拉拢人心，以后势必只能靠越来越多的赏赐来激励士气。将军如果过度严厉动彻大怒惩罚士兵，就会使士气全无不战而败。 “赏誉薄而谩者下不用,赏誉厚而信者下轻死.意思是说,如果奖赏太少,又不一定能得到,部下便会丧失活力;如果奖赏丰厚,且确实可能获得,那么部下一定会拼命努力.总结下来就是说:奖赏有保证才能提高士气. 一份能激发战斗力的激励方案并不好做,光是要评比的几项要求就会因为各方的不同利益而争吵不休,聪明的老板知道是不可能让所有人都满意的,所有人满意的方案一定不是好方案,只能尽量趋于公平,适合大多数人,并且终极目标是符合企业的大方向的,这才是最好的!比如销售行业一般采取的几种方式:有评比业绩达成率的,也有评比业绩成长率的,还有评比人均消费的,在这些大项里面还包括着无数小项,像我所在单位,不同岗位考评项都是不一样的,省单位排名是按业绩成长率,业绩达成率和标准营业额的综合得分做评比;市单位是按业绩达成率,费用率再加些功能考核,比如区块开发等,来做排名,到个人就分的更细了,但基本原则肯定都是以少花钱多办事为最终目标.有排名必然就要有奖惩,奖与罚这个尺度就不太好掌握,奖少了没有动力,奖多了又拿不出那么多费用,当然也可以从排名倒数的几个人手里罚出来一部分,可罚和奖的尺度一样难掌握,罚少了不疼不痒没感觉,罚多了好象又太没有人情味.好不容易通过了也签字确认了,等到日子了执行奖惩结果的时候一些声音又出来了,各种主观的客观的理由一大堆,因为这个原因所以不能罚,因为那个原因罚了会怎么样了,搞的最后好象是只能奖励不能惩罚,就连想取消都取消不掉了,因为要是真取消的话,那这次排名靠前的下次十有八九就变成排名靠后了,下次激励方案的可操作性就会打折扣. * * * * * * * * * * * * * * * * * 把脉:“强制分配”隐含三大缺陷 1． 绩效评估者个人喜好对评价结果影响过大。 有资料表明，目前92%的工作绩效评价是由直接主管人员来进行的，更多为上级主管经理。故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。GE的考评基本从两个方面来衡量：业绩和价值观。 业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准。但价值观的衡量却难以用上述指标完成，如GE对领导能力的价值观归为4E：energy、energize、edge、execution，即活力、激励、锋芒、执行。不同领导对此考评有不同的尺度。如市场部门有一员工，办事果断，说话直接，经常提出不同的意见，做出一些特立独行的举动，同时也得罪了不少同事和客户。在2000年时，当时的部门经理对他的行为非常欣赏， 认为他有锋芒， 有活力，在年度考评的时候， 给予较高评价，被评为A类员工。在2001年时，部门换了一位新的部门经理，他对价值观的理解就和上一位经理不太一样，同样对这位员工，他认为太过张扬，不能与团队进行良好合作，影响与客户的良好关系，因此在年度考评时他将此员工评为B类员工。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。 又比如，由于部门员工较多，加之在不同的工作地点工作，主管经理不可能对每个人的情况都能有详细的了解，那么，比较善于与主管沟通的人可能会给主管较好的印象，反之，则可能较差。比如有一次主管要求部门员工提交一份重要的分地域市场调查报告，而他要将结果汇报给即将来中国访问的公司总裁，一位在外地工作的同事，