【企业战略管理】第一章.pptVIP

* 三、战略管理的制订者与执行者 　　　战略的制订，一种极端由某一个人制订（首席执行官、总裁、总经理和董事长）；另一种极端是由一个团队或一个群体。 * CEO：制定发展方向、目标、战略，也是主要的战略实施者。 职能部门的副总：负责各自领域的战略制订。要同CEO紧密合作，协调统一。 低层管理者也是制订者和执行者，只不过范围窄了，更明确了。 在公司战略的制订和执行过程中，每一位管理者都扮演一定的角色； 认为战略只是高层管理者的责任的观点是大错特错了。 战略部分是规划，部分是反应 * 实际战略 规划战略 （预定性） 战略反应 （适应性） 董事会的战略角色 批判性评价并最终批准战略行动计划； 评价ＣＥＯ和其继任者的领导能力 * * 董事会 索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在出井伸之执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。 三星先于索尼在亚洲金融危机中变革了董事会。三星的董事会由100多人裁减到最后13人，其中7位为外部董事。 在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。 * * * 企业战略的内容与层次 中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题 ？ 战略需要企业做出哪些决策 ？ 8-* 战略要决定 建立单业务组合还是多业务组合？ 满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于特点的小市场？ 发展广阔的还是狭窄的产品线？ 追求的竞争优势建立于哪方面？ 追求低成本还是差异性？ 独特的组织能力是什么？ * 战略要决定 如何对变幻的顾客偏好做出反应？ 如何对新的市场环境做出反应？ 如何使公司在很长的时间内不断成长？ 如何完全超越竞争对手？ 如何达到业绩目标？ * * 企业战略的层次 战略与组织结构 * 公司战略 经营（事业部）战略 职能战略 * １、公司战略 行业或业务领域选择: 应当进入多少/什么样的行业，进入的方式是什么？ 各事业部门之间进行资源分配，实现整体战略意图。 8-* 公司战略 1 2 3 4 整合战略 盈利模式战略 5 战略目标与定位 产业成长战略 核心能力战略 战略目标与定位 8-* 战略目标 市场定位 行业定位 重心定位 模式定位 1 2 3 4 5 找准定位，才能把能力充分发挥出来 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意” 产业成长战略 8-* 产品成长 多元化 一体化 创新实在 产业整合 整合战略 8-* 盈利模式战略 8-* 核心能力战略 8-* 核心产品 核心业务 核心技术 核心知识 * ２、经营（事业部）战略 为每个业务领域寻求独特的竞争优势 不同行业的企业如何竞争？ 　不同竞争地位的企业如何竞争？ 　如何进攻？防守？ 竞争战略与职能战略 8-* 业 务 战 略 1 2 3 4 品牌战略 融资战略 5 竞争战略 营销战略 技术战略 * ３、职能战略 　　职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划. 企业职能部门中竞争优势的来源。 第二节 主要的战略研究流派 计划学派 设计学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 1、设计学派 设计学派对战略的认识 战略管理（战略制定）是一个有控制、有意识的思 想过程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。 外部评价 环境机会与威胁 关键成功要素 内部评估 企业优势与劣势 突出竞争能力 社会责任 战略方案 管理价值观 战略评估和选择 战略实施 设计学派的战略设计过程模型 计划学派对战略的认识 战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的； 组织最高领导人对整个战略过程负责； 战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、 预算、日程和操作等方面层层分解，得到实施。 2、计划学派 3、定位学派 定位学派对战略的认识 战略是确定企业在市场上的位置； 战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程； 战略分析人员的重要性； 确定企业所属一般战略组及特定战略。 4、企业家学派 企业家学派对战略的认识 战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉； 对战略制定和执行进行严密的个人控制； 领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。 5、认识学派 认识学派对战略