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问题导入 公司产品上是否存在疑难杂症，无从下手； 公司的产品成本是否居高不下，没有市场竞争力； 公司的管理是否存在诸多问题，又没有找到突破口； 公司的员工是否缺少凝聚力，整天忙于调解人际关系； …… 团队 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 PDCA循环图 QC小组课题类型 问题解决型----------现场型、服务型、管理型、 攻关型。 创新型 QC小组课题 现场型 稳定工序、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的。 服务型 推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目的。 攻关型 解决技术关键问题为目的。 管理型 提高工作质量、解决管理中的问题、提高管理水平为目的。 创新型 运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标。 “问5次为什么”---挖掘问题方法 小组成果的评审原则 （1）从大处着眼，抓主要问题 * 全过程遵循P、D、C、A程序； * 用“数据”和“客观事实”说话； * 应用科学的统计方法去分析、 整理数据，做出正确判断； （2）要客观并有依据 评审时不要主观、不要推论和猜测 （3）避免在专业技术上钻牛角尖 （4）不要单纯以经济效益为依据评 选优秀QC小组 3、评审标准 QC小组活动成果现场评审表 QC小组活动成果发表评审表 4、评审方法 企业内部评审；外部评审。 QC小组的激励 1、理想与目标的激励 2、荣誉的激励 3、物质激励 4、关怀与支持的激励 5、培训激励 6、组织激励 QC小组题目的不正确表达 1、改进工艺提高重型载重车装配一次合格率 2、控制工具领用降低重型载重车生产成本 3、开发西部市场提高重型载重车销售率 4、争创世纪大厦鲁班奖 5、加强质量管理让顾客持续满意 二、现状调查 现状调查是掌握问题的严重程度 现状调查应应注意的问题： （1）一定要用数据说话;（客观性、可比性、时间性） （2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结； （3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料。 现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结： 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。 二、现状调查 * * 请大家判断他们是不是做现状调查 1、医生每月进行身体健康检查； 2、把不合格的零件进行隔离，防止误使用； 3、安全员到事故现场去了解事故的严重程度。 4、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。 三、设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。 设定目标时应注意的问题，遵循SMART原则。 （1）目标必须要与课题相对应； （2）目标必须明确，用目标“值”表示； （3）要说明设定的依据； （4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。 你认为这样的课题目标是否可以？ 1、自卸翻斗车售后返修率由1%降低到0.5% 2、提高2007款解放车的顾客满意度； 3、30天完成自动传送数控装置的研制； 4、争创“世纪大厦”顾客满意工程； 5、吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫克 四、分析原因 把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）。 应注意的问题： （1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因； （2）要展示问题的全貌； （3）分析要彻底，要用提问“五个为什么”的思考方法去追根寻源； （4）要正确、恰当的使用统计方法。 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 原因分析的思维程序是 （1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来） （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点。 因果图 、 树图 、 关联图 分析原因时应注意的问题： 1、一定不要脱离问题