东方今典房地产司绩效管理现状分析.docVIP

东方今典房地产公司绩效管理现状分析 　　以下为学术堂为大家提供的东方今典房地产公司绩效管理现状分析，如该篇不是您所需要的，可下拉到本页底部，查看更多！ 　　 本篇论文目录导航： 　　 　　【题目】房地产公司绩效管理问题与制度优化研究 　　【第一章】东方今典地产企业激励机制构建绪论 　　【第二章】东方今典房地产公司绩效管理现状分析 　　【第三章】绩效管理的思路、体系及实施步骤 　　【第四章】东方今典房地产公司绩效激励 　　【总结/参考文献】房地产企业绩效管理分析总结与参考文献　　 　　 　　2 东方今典房地产公司绩效管理现状分析 　　 公司绩效管理体系 　　东方今典房地产集团有限公司成立于 2001 年，是一家房地产开发、经营、物业管理等综合性房地产集团，具有房地产开发企业贰级资质，公司坚持高起点、高标准、高品质的发展战略，立足郑州，有选择性地布局中原，凭借雄厚的土地资源储备和资金实力，先后在郑州、洛阳、信阳、开封、焦作、驻马店等地进行房地产开发、建设、投资，业绩卓著，声誉日隆。截止目前，开发面积逾 150万平方米，实现经营销售收入 80 亿多元。如图 2-1 为东方今典房地产公司组织架构图： 　　2009 年，随着集团快速发展战略的提出，各项业务开展要求的不断提升，原有的管理人员已逐步不能适应公司发展的需要，一大批高管空将兵陆续加盟公司，新鲜血液的加入，势必要求对原有的管理体制做出调整，以集团总经理为代表的空降兵将原有公司的绩效管理方法结合东方今典的现状制定出了一套自己的绩效管理体系，绩效管理也就从无到有，并与 2010 年开始正式实施。绩效考核的管理的实施使得公司以前吃大锅饭的局面也逐步得到改变。 　　东方今典房地产公司的绩效管理体系通过制定公司未来三至五年的发展规划，依据房地产行业标准的开发周期和销售预估，将规划分解到每一年，设定年度目标，并将年度目标分解为各部门，依照各个工作岗位的工作流程、职能、职责将部门目标再分解到每个人身上，形成三级计划考核，公司绩效考核的周期为月度考评和年度集中考评，考核标准依据被考核对象完成计划的成果数据和指标进行打分，公司绩效管理体系主要包括以下几个部分： 　　 计划制定 　　 　　集团首先在年底前根据集团发展战略、项目整体开发计划结合项目公司实际状况确定下个年度各个项目公司的年度的一级计划，再由项目公司根据部门职能将一级计划分解为各部门月度的二级计划，最后依照岗位职责将部门目标分解为员工月度的三级计划。一级计划的负责人为项目公司总经理，二级计划的负责人为部门经理，三级计划的负责人为员工个人。项目公司年度计划考核表（表 2-1）： 　　公司及部门月度计划制定的方法与步骤： 　　1） 集团各部门制定出月度计划的内容和与考核分。 　　（1） 每个部门的月度计划主要是业务工作。 　　（2） 各个部门当月工作任务中的重要占比项与一般占比任务。 　　（3） 列为重要占比项的工作任务必须确保完成，特别是以销售额等数据为考核标准的指标，以完成百分之九十为限，实际完成额超过百分之九十的，按完成占比给予打分，低于百分之九十的不得分。 　　（4） 每项关键指标只设置一项工作内容，关键指标是对完成全年任务有重大影响的工作。 　　（5） 对于其它指标，在要求节点时没有完成的，该项为零分。 　　（6） 每部门工作任务中关键指标为 20 分-40 分之间。 　　（7） 一般工作任务根据实际完成情况酌情给分。 　　（8） 近阶段，为树立全员营销的观念，督促各部门支持营销，集团各职能部门（除营销中心外）统一设置 15 分的营销完成情况，依据公司整体销售情况得分。 　　（9） 集团各单位月度计划中可以根据各单位的不同情况安排不同的内容。 　　（10） 在月度计划考核中，凡是当月出现廉政问题、重大质量、安全问题之一的单位，实行一票否决，在当月的考核直接评为 D. 　　2） 员工个人考核：除中高管人员之外，员工按照本人当月计划进行考核。 　　 过程监控 　　年初，全集团通报上年度集团工作完成情况，并书面签订本年度各项目公司一级计划书，月初由各项目公司开会通报上月各部门二级计划完成情况并出具书面分析报告，紧接着通报本月重点工作（二级计划），并提出具体要求，主要有周例会、月度计划会、季度总结大会、年中计划会、年度总结大会构成各部门、各项目、各公司及集团的良好沟通模式，绩效管控主要由各种正式的会议进行绩效跟踪和指导。 　　各种业务会议由运营中心及各项目公司综合部负责组织，由运营中心针对各项目公司各项业务完成情况进行通报并提出相应要求，由各项目公司针对上期未完成情况进行原因分析，并提出补救措施，而后针对本期计划提出完成措施及相应的所需的工作支援，集团运营中心协调相应部门给予资源支持，由运营中心负责落实工作及支援到位情况。 　　 绩效考核与