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东吴人寿营销方案的实施和保障 　　 本篇论文目录导航： 　　 　　【题目】东吴人寿公司营销问题探析 　　【第一章】人寿保险企业营销战略探究绪论 　　【第二章】寿险营销理论依据 　　【第三章】东吴人寿公司营销现状及问题研究 　　【第四章】东吴人寿目标市场分析 　　【第五章】东吴人寿营销策略设计 　　【第六章】东吴人寿营销方案的实施和保障 　　【结论/参考文献】东吴人寿公司营销途径研究结论与参考文献 　　　　　　第六章 东吴人寿营销策略的实施和保障 　　　　 营销策略的实施步骤 　　东吴人寿成立以后，将立足苏州、面向长三角，有步骤地推向全国，发展成为地方金融业的重要力量。目前已制定了五年发展计划，力争第三年保费收入达到 20 亿元，第五年达到 40 亿元。 　　东吴人寿第一个规划分为两个阶段：第一阶段是两年内在苏州各市、区以及江苏省内寿险市场前景较好地区布设分支机构，两年后扩张到山东、上海、北京、广东等 10 个保费大省市；第二阶段是 5 年实现盈利，8 年实现上市。一般传统寿险公司通常要 7-10 年才能盈利，十余年都亏损的也非罕见。电话销售投入产出极不成正比，没有成功先例。一个是互联网发展到了改变金融的时间节点，另外就是监管层也鼓励创新。希望借道互联网金融赶超其他公司。 　　 营销策略的实施保障 　　 组织保障 　　东吴人寿法定代表人为股东苏州国际发展集团公司董事长黄建林先生，充分股东单位对东吴人寿的重视与支持。注册资本金 20 亿元，在近期新开业的区域性保险公司中实力最强，强大的股东实力和持续的投入，为公司的可持续发展，创造核心竞争力提供了有力的保证。 　　作为第一家总部设在地方的寿险公司，如何吸引保险等专业金融人才对于东吴人寿来说也是个挑战。为解决吸引人才的困局，东吴除了采取更灵活的机制和薪酬，还做出地域上的特别安排，比如将资产管理部门设在上海，吸引投资人才，未来也会视情况而定在上海等地设置包括资管、精算部门在内的第二总部。 　　公司坚持以人为本，制度化管理，建立一支高水平的专业队伍，以充分满足公司发展需要为目标。公司高层管理人员具有丰富的政府、金融和大型企业的管理经验。经营层均是来自业内的专业顶尖人才，具有良好的专业成功背景。股东方设立的博士后流动站，为东吴人寿未来人才培养与交流提供了良好的专业平台。为培养更多的专业管理人才，公司设计合理的组织框架体系，建立科学的人才选拔体制，建立优胜劣汰的竞争机制。 　　 制度保障 　　为完善制度机制，着力夯实企业发展基础，截止到 2014 年底，累计出台了201 项制度，构建起较为完善的业务运作和风险控制制度，形成核保核赔、财务管理、投资运用、信息技术和风险管理的集中管控平台，建立权责清晰，统一的内控组织构架和内部授权体系。完善稽核审计制度和风险管理组织架构，有效控制公司经营风险，以个险团队管理为例： 　　（1）销售专员（员工制） 　　① 领先于市场的发展模式与代理制营销员间灵活转换。 　　② 保证月最低收入③ 公司为其缴纳五险一金。 　　④ 原所享利益不变，年资得以延续。 　　（2）业务主管系列 　　① 主管增员利益终身制。 　　② 渠道经理层级，一年内每多一个直接育成组，对于所有还在享受首年育成奖的团队，首年育成奖比率增加两个百分点。 　　③ 区域经理层级及总监层级，一年内每多一个直接育成组，一年内直接管理津贴比率增加一个百分点。 　　④ 责任津贴引导团队达成。 　　⑤ 其他利益领先于市场同业。 　　（3）理财顾问系列① 新人长达 12 个月的具有市场竞争力的财务补贴计划。 　　② 无入职时间限制的个人年终奖。 　　 营销队伍 　　培训是最好的福利，公司主张实行在司终身教育，步步为营、稳健成长，同时特别为销售人员提供完备的员工制新人教育。在师资力量的建设方面实施三三制结构和培训导师制，真正实现教学相长、共同成长，让东吴人寿成为未来专业人才的摇篮。 　　 政府支持 　　商业保险在国家保障体系的建设中的作用日益显现，为公司的发展带来新机遇。由于我国人口众多，经济发展起点低，人口老龄化趋势愈发明显，社会养老保险覆盖面窄、社会医疗保险报销金额有限等问题日益凸显。我国政府在不断积极发展和完善社会保障体系建设的同时，也在积极探索社会保障保险与商业保险相结合的道路，通过税收延迟等政策鼓励和引导消费者购买商业保险，这为商业寿险公司在养老、大病医疗等方面的产品设计开发提供了新的方向，也为寿险公司市场营销活动提供了有利的政策支持。 　　国家对以房养老模式的探索为保险公司带来新的思考。为贯彻落实国务院《关于加快发展养老服务业的若干意见》有关要求，寻找养老的新方法，中国保险监督管理委员会决定开展反向抵押养老保险试点。同时，保监会也正在向各人身保险公司下发《关于开展老年人住房反向抵押养老保险试点的指导意见