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以计划为导向的力工程全生命周期管理研究
以计划为导向的电力工程全生命周期管理研究
摘要:“十三五”期间,随着我国经济发展与社会进步,电力工程施工量逐年递增,施工难度逐渐加剧,电力行业传统工程管理方法逐渐遇到瓶颈。本文以天津市蓟州光源电力有限公司(以下简称“光源公司”)为例,着重阐述了施工过程中遇到的问题,阐述了以计划为导向的电力工程全生命周期管理的解决方法,其研究成果是电力工程管理领域重要的管理创新和尝试。
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关键词:工程管理 全生命周期 分包管理 计划管理
中图分类号: 文献标识码:A
近年来,随着我国的经济发展与社会进步,全国城镇化进程不断加快,电力工程总量大幅增加。以2016年天津市蓟州区为例,电力工程总量较2015年全年增长64%,其中参与施工的企业和人数也逐年增长,参与施工的企业较2015年全年增长了20%以上。电力行业传统工程管理方法开始凸显不足,无法满足电力工程的建设需要,工程管理问题日益显现。主要存在以下三方面的问题:一是工程信息不共享:工程施工各阶段、各专业均比较独立,信息不共享,关联性较弱,管理人员无法从整体角度把控项目;二是对工程风险缺少必要管控:缺乏有效的管控手段,无法提前预判工程施工?L险,总是风险发生后再去补救,导致浪费极大的人力和物力;三是施工队伍管理缺少有效手段:施工人员素质良莠不齐,无法满足电力工程施工对人员素质和技能的要求,导致施工质量较低,甚至容易发生施工事故。
针对上述问题,光源公司采用工程管理系统,开展以计划为导向的电力工程全生命周期管理,开发工程管理系统,意在解决电力工程全过程中遇到的问题。
1 实行工程全生命周期管理,实现精益化、多样化管理
以计划为导向的电力工程全生命周期管理将工程管理过程分为“启动―计划―执行―监控―收尾”五个阶段。其中,“计划―执行”两个阶段依照项目进展循环进行,而监控阶段是整个工程能够顺利执行的一个重要阶段,监控阶段以计划为模板,随时监管执行情况,如发现偏差,立即纠正。
电力工程启动阶段包含工程招标、工程投标、总包合同、分包合同、工程派工;计划阶段包含工程计划、物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划;执行阶段包括工程进度、工程资料、工程变更、工程签证、隐蔽工程等,监控阶段包含施工进度监控、物资库存监控、分包人员监管等,收尾阶段包含工程结算、物资结算、工程竣工等。
通过工程管理系统,整合各个阶段,使之成为一个完整的以计划为导向的涵盖电力工程全生命周期的管理流程。
注重过程管理,贯彻 “制度流程化、流程表单化,表单信息化”管理思路
光源公司工程管理系统上线前,各部门各业务的负责人之间信息不共享,工程进展情况同步滞后,制度相对孤立,只能针对各岗位职责进行描述,各负责人管理方式不同。比如负责工程资料的专责,只能确保最终资料的完整性和合规性,对于资料的时效性、与现场的吻合度均无法及时监管;同时工程资料对于领导决策无法起到实际作用,浪费了工程资料的使用价值。
光源公司工程管理系统在开发前,将公司工程管理制度梳理并整合为一套完整的工程管理流程,明确了每个阶段的输入项、输出项和具体职责,形成了多种表单模板。系统设计阶段,将整套的工程管理流程表单模板固化在信息系统中。实现了由工程管理系统负责施工工程的全过程管理,各岗位责任明确,管理到位[1],工作流程定义清晰,明确。
以工程为核心,推动电力工程建设精益化管理,促进工程进度、成本、质量、安全等诸多目标的实现
工程管理系统以工程为核心,根据工程范围的不同,将整体工程设计为三层架构,分别为“工程―工程段―工程区域”,施工范围逐层递减。工程包含整个需要施工的工作;工程段按照标段进行划分;工程区域按照施工的最小单位再次划分,可能是一段线路,一个小区,或者一个村。其中,启动阶段的投标、总包合同与工程关联;招标、分包合同与工程段关联;计划阶段和执行阶段的工程计划、工程进度、工程资料、工程变更、工程签证等环节,与工程区域相关联,以最小的维度进行管理。工程监控的收尾阶段,均是从工程区域开始,逐层汇总到整个工程,实现细节到整体的统一管理。
以工程区域为管理单位,细化管理颗粒度,对于每一个区域的建设方、设计方、施工方、监理方等多方人员统一协调和调度,对每一个区域的工程成本、质量、进度、材料进行实时监控,实现精益化管理。同时,又可以自下而上进行汇总,将工程整体的状况展示出来,供领导层了解和决策。
以数据为基础,统一数据格式,提高信息共享程度
工程施工过程中产生的数据,是整个工程的基础信息,也是领导在决策时的关键依据。在工程生命周期的各个阶段,不同数据处理者的习惯不同,导致异构数据普遍存在,造成整个工程数据呈现交叉互用、数据重叠、频繁更新、版本不一致等漫无头绪的复杂局面
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