第6章 行业竞争战略.pptVIP

理查森公司生存和发展的奥秘在于真空管是有些老的电子设备中的关键部件，用半导体替换这些真空管代价太高，此外，在某些特定的应用中，真空管的性能仍然优于半导体，例如雷达和焊机。美国政府和通用汽车公司都是理查森的大客户。 理查森的业务建立在速度之上。公司设于伊利诺伊的仓库为大约4万家客户提供隔夜送达服务，每天处理650张订单，平均价格550美元。像通用汽车这样的客户并不在意真空管的价格是250美元还是350美元，它们所关心的是如果焊接设备停工可能造成4万-5万美元的经济损失。通过对这样的客户做出快速反应以及身为许多真空管品种的唯一供货商，理查森公司取得了令许多成长产业中的企业羡慕的领导地位：垄断地位。不过，1997年，一家新的企业看中了高档立体音响中真空管普及的机会进入了这一市场。到1999年，两家企业在某些细分市场上开始进行正面竞争。显然，即使在衰退产业中仍然存在着竞争。 * 利基战略 专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求慢。 当企业在需求相对较强的细分市场上拥有某些独特竞争力的时候，这一战略可以奏效。 * 案例：Naval的利基战略 有一家名为Naval的公司制造捕鲸鱼用的鱼叉和小型枪支，并且能够获利。这是一种相当过时的生意，因为国际社会已经宣布捕鲸为非法。然而，Naval公司还是从鱼叉产业的衰退中幸存下来，它专门向一部分仍被允许捕鲸的人群销售，这就是北美的爱斯基摩人。爱斯基摩人被允许捕猎北极露脊鲸，前提是只能自己食用而不得用于商业目的。Naval是市场上唯一向爱斯基摩人提供小型鱼叉和捕鲸枪的供应商，它的垄断地位保证了自己在这一小型市场上获得相当多的回报。 * 收割战略 是希望退出产业的企业的最佳选择，它可以在此过程中实现现金流优化。当企业意识到快速衰退或产业竞争加剧，以及缺乏停留在特定需求市场上的能力时，这一战略可以奏效。 * 剥离战略 抢在产业陷入深度衰退之前出售企业，可以实现净投资回收最大化。 当企业缺乏在衰退产业中可能保留下来的利基市场中的力量以及预期产业竞争将加剧时，这一战略可能奏效。 剥离战略的缺点是企业必须准确把握产业衰退的临界点，在情况恶化之前、资产仍然有价值的时候进行出售。 * 三、衰退行业内企业战略实施 1、客观地分析衰退行业的形势 2、避免企业间的消耗战 3、谨慎采用逐步退出战略 4、有效安排衰退行业地区性转移 * 第四节 分散行业的竞争战略 一、分散行业 散性行业是指行业中有许多企业在竞争，但没有任何企业拥有绝对优势的市场占有率，并能强烈地影响行业行为的行业。 分散行业具有进入障碍低，缺乏规模经济，产品的差别化程度高，讨价还价的能力不足，运输成本高以及市场需求多元化等特点。 * 二、行业分散的原因 1、缺乏规模经济 2、运输成本和存货成本高 3、多样化的市场需要和销售波动 4、顾客或供应商的影响 5、退出障碍 6、行业的新生程度 7、政府对集中化的禁止或地方性规章条例也是导致行业分散的重要因素 * 三、对抗分散化的战略 1、集中化控制经营战略 （1）产品标准化战略。 （2）低成本战略。 （3）专门化战略。 （4）专营权战略 （5）经营权集中控制战略。 （6）生产集中化战略。 * 2、市场定位战略 （1）“针锋相对式”定位。 （2）“填空补缺式”定位。 （3）“独辟蹊径式”定位。 3、联合竞争战略 4、依附战略 5、行业导向战略 * 四、对抗分散化的战略风险与对抗战略的选择 1、对抗分散化的战略风险 （1）寻求垄断地位的风险。 （2）缺乏严格战略指导思想的风险。 （3）过度集中化的风险。 （4）对新产品反应过度的战略风险。 * 2、对抗分散化战略的制定过程 （1）对行业和竞争者进行全面分析 （2）分析行业分散性及其原因。 （3）分析通过某种战略能否消除或对抗某一个或几个造成分散化的原因。 （4）对前述问题进行分析。 （5）若行业分散是不可避免的，那么对抗分散化的最佳战略是什么。 * 3、选择对抗分散化战略应考虑的因素 （1）企业的实力。 （2）市场差异性。 （3）行业的技术经济特征和行业分散的原因。 （4）行业寿命周期。 （5）竞争者的战略。 * 第五节 全球性行业的竞争战略 一、全球性产业的竞争 全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。 国际竞争与国内竞争有许多差别，它们通常是制定国际化竞争战略时所强调的： ? 国家间要素成本差异； ? 国外市场的不同环境； ? 外国政府的不同角色。 * 二、全球性竞争的来源与障碍 1、全球性竞争优势的来源 （1）比较优势。 （2）产品的规模经济。 （3）全球化经验。 （4）后勤的规模经济。 （5）营销的规模经济。 （6）产品歧异化。 （7）专有的产品技术。 （8）生产的移