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公司“政委‘胡小周 　　 　　在这个过程中，我没有做最多的工作，我凭什么要拿最多的股份？真视通一直倡导大众认同、大众参与、大众成就、大众分享的文化，不能光说不练。你没有多干活多贡献，为什么要拿最多？你以为你是“老革命”、是创始人，就一定该拿最多？作为公司高层领导，这个问题如果没有想通透，一定会影响公司未来的发展 下载论文网 　　“这个公司做得不错，但股份上你不是老大”；“他说了不算，实际上是别人在控制企业”……当听到熟人当面、私下的类似议论，胡小周很坦然。作为北京真视通科技股份有限公司创始人之一、10多年来最后坚守的创始人及董事长，多年来胡小周的持股比例仅居第二，截至2017年6月底持股%，原本没有公司股份的总经理王国红持股%，为第一大股东；作为董事长，胡小周扮演“政委”角色，总经理王国红则是“掌舵人”。创始人持股最多、职权居首、董事长是“一把手”在中国企业相对主流。在这个意义上，胡小周可谓公司治理的“另类”。这种另类，自成逻辑。 　　股散人聚 　　大力度的股权激励，让真视通的创始人持股比例不再占主导、形成“合伙人制”，这种股散人聚对真视通、胡小周而言有着相当的必然性。 　　1962年出生、南京航空航天大学本科毕业，胡小周曾长期任职国有企业，做过工程师、副总经理。1994年，由于“虽然一心为公司奋斗，但是没有人认同，没有归属感”，心一横，胡小周下海，以几万元起步，1997年远赴北京和伙伴们成立了真视通的前身公司，进入视频会议行业，该行业在当时的中国是新生事物。 　　万事开头难。1997年胡小周和伙伴们费尽了力气，到处宣传产品、开展示会、找项目，公司在注册后的九个月内都没有开出一张发票。1998年春节，离开家人一年的胡小周大年三十赶回昆明过年，随即生病、数日打吊针。常常是一只手打着吊针，另外一只手接员工的电话，被告知个人看好视频行业的前景广阔后，提出辞职。等胡小周过完节回到公司，当时十几人的团队只剩下几个人。1998年，在军队做工程师9年、30岁的王国红自主择业，入职做工程师。 　　2000年，真视通由胡小周与另外一个股东分别出资24万元、36万元设立，各持股40%、60%，胡小周任监事。次年公司两次增资扩股。2001年11月，王国红出任总经理。主要由于股东方面的原因，2001年11月―2004年2月，第二大股东、持股25%的胡小周在真视通并没有职务。“我反复考虑了很多。在过程当中，虽然心有不甘，但逐渐对自己有了更加明确的认识：我的个人能力是有限的，销售、技术、管理、财务都不是我的特长，而是相对比较综合。因此在那个阶段，我意识到：我必须往后退，让能干的人往前站。坦率地说心理上是需要很大承受力才行的。”胡小周说，“很多企业家因为个人能力太强，不肯妥协、退让，太强硬，争到最后把事情干崩了。人都是有缺点的，而在一个团队里面，我们应该尽量发挥个人的优点，这方面要看得比较清楚，公司才能长远发展。” 　　2003年，公司经营困难、需要业务调整及转型之际，真视通经历大变局：四个股东中的两个退出。2004年，真视通的治理发生巨变：另一个股东退出，所持55%的股份以150万元转任给王国红为首的4人经营团队（陈瑞良、马亚、吴岚），其中王国红购买31%；胡小周出任董事长、负责公司的经营决策和战略规划，作为持股45%的第二大股东，为激发骨干员工的工作热情，他承诺将其持有的不少于22%的股权以较低价格有条件转让给骨干员工。当时很多员工对于当股东没有概念，认为就是表个态而已。胡小周多次对团队说：只要你们好好干，未来一定是属于你们的。他认为，现在回过头看，当时果断的股权激励承诺以及放权给公司管理团队，增强了公司的凝聚力、使公司度过最艰难的时期，是公司发展最成功的决定。 　　2004年、2005年、2010年，胡小周3次转让部分股权给12、6、3名骨干。由是，他成了真视通的二股东、王国红为第一大股东，至2015年上市前，两人分别持股%、%，三位副总经理陈瑞良、马亚、吴岚分别持股%、%、%，均是重要股东，事实上形成合伙人制，这正是2014年以来中国商界大热的一种治理模式。真视通的招股说明书称，公司所处行业属于人才密集型行业，高素质的技术和管理人才队伍对企业的发展至关重要。上市当年的11月，真视通推出股权激励：向59人授予万股限制性股票，占公司总股本的%。 　　2017年8月，真视通董事会换届，核心管理团队保持稳定：胡小周任董事长，王国红为总经理、副董事长，陈瑞良、马亚、吴岚为董事兼副总经理。 　　能力和贡献、分享要匹配 　　当年股东退出、股权结构大变革时，关于自己在公司占多少股权，胡小周并不关心，而是对王国红说关键是要把公司经营下去，因为活着才是硬道理，因为活着才有未来，公司最高领导人必须把公司的生死放在第一位。实践中，由于员工普遍缺钱