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制定和实施战略人力资源规划的过程与方法 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，如果解决了人力资源规划的难题，别的相关问题的解决将是水到渠成。下面是战略人力资源规划论文。供大家参考。 　　 　　题目：战略人力资源规划 　　 　　案例：手忙脚乱的人力资源经理 　　　 　　D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内着名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 　　　　 　　近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？” 　　 　　出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么相关问题的解决将水到渠成。 　　 　　问 题 　　　 　　在人力资源管理的各个模块中，薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的，也是过去传统人事工作的重点，很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分，往往不是很重视。结果，国内企业人力资源规划的发展很不成熟，主要表现在以下六个方面： 　　 　　1.高级管理层基本不关注。人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上，大部分规划如果缺乏高级管理层的关注，将是难以持久的。 　　 　　2.与公司战略脱节。人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分，因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是，人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验，又在不同的时间、部门作业，因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准，以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标，则其对企业毫无益处。 　　 　　3.忽视人力资源规划体系的整体构建。有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料，否则，规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而，很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法，却忽略了对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划有效性下降。 　　 　　4.没有相关部门的参与。人力资源规划仅仅由人力资源部门开展，获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样，不仅难以满足相关部门的实际需要，甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。 　　 　　5.规划质量欠佳。任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力，并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成，或在压力下要提出立竿见影的方案，其失败的结果往往是可以预料的。 　　 　　6.未得到有效执行。具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段，不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作，使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。 　　 　　规 划 　　 　　早期，企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在，由于企业内外部环境的变化，人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来，成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是，传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。 　　 　　战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求，预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求，从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求，进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测，并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划，以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分：一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口；另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言，战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理