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多管齐下Hold人才 　　 　　市场竞争归根到底是人才的竞争，因此对于人才，企业只停留在“相”和“用”上已经不能满足需要了， 下载论文网 　　“养”和“留”越来越成为人才管理的关键。现在许多企业家和人力资源经理常常担心的往往不是甄选、考绩等技术性问题，而是怎样从根本上留住人才。许多企业家都抱怨自己辛辛苦苦引来的“金凤凰”没停落几天就又攀高枝了。分析显示，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光足替换成本就高达离职员工薪水的―倍，优秀人才的替换成本就更大了。这适得许多企业为避免“尴尬”，存招聘时明确拒绝北大、清华毕业生，拒绝学生干部，干脆请“精英”们走开；还有许多企业更是不敢花钱给员工搞培训，害怕全为他人做了嫁衣裳。 　　年末岁尾，是大多数企业人力资源盘点的时候，也是很多员工比拼年终奖金、同顾一年的收获后，决定来年是否还耍继续存这里服务的时候。对于大多数饱受用人之苦的企业，究竟该怎样吸引和留住稀缺的优秀人才呢? 　　对员工价值回报的考量 　　首先我们需要对员工和企业之间进行交换所获取的价值进行总结。从雇佣关系看，员工一股耍衡量自己在企业获得的回报来决定工作的投入程度以及去留，因此，企业要想吸引和留住人才，就必须给员工有竞争力的价值回报。企业给予员工的价值回报一般分类如下表所示。 　　灵活机制让员工回报更加多元 　　留人至少“一招鲜” 　　可以说，灵活多样的薪酬形式，是对员工“出走”的重重堵截。总薪酬中的各项内容，都有可能成为员工留在企业的理由。比如，有的员工会认为，公司的福利很好，他很喜欢经常往家里拿各种东西时获得的那种满足感，其潜台词可能是，工资不太高，也没关系。也有的员工满足于有很多带薪假，生活与工作很方便取得平衡，工资低点，福利差点，也没关系。在一些小IT公司里，员工通常为了上市套现的美梦而努力，忍受着各种各样的压力和不如意。很多时候，那些保持着薪酬的基本水准，但在某一方面有超常支出的公司，往往能够留住某些类型的员工。也就是说，留人至少要能做到“一招鲜”。 　　使用灵活的薪酬结构 　　上面之所以说是可以留住某种类型而不是所有员工，这是因为不同类型的员工，需求不同，也就是说，不同薪酬结构的功能不同，因此企业也要根据所需核心员工的类型来选择报酣方式，例如销售业务人员，适用与业绩相关的浮动奖励，而文员则要求更多固定的报酬。如果企业试图吸引很多高学历人才，但学历工资区分不大，大家又在同一平台上从事同类工作并比拼业绩，往往就很挫伤这类人才的自尊。这也表明，中小企业可以通过较为灵活的薪酬政策稳定核心人员。这方面的技术参考材料很多，在此不再赘言。 　　但是另一方面，以上总薪酬中的内容，即使做得再好，员工也有可能放弃现有的事业，去寻找自己感觉更舒适的地方。 　　文化留人那些事 　　“与你同行的人比去向哪里更为重要”，这句本身存在一些语病的话，在越来越多的企业受到了欢迎和倡导。优秀的文化越来越成为吸引人才的因素。在陕西有一家企业，创造了独特的向上向善的文化，员工纯朴无华，到处对外展示传播自身优秀的价值理念。这样一家企业，吸引了一位行业高手放弃了北京的工作机会，并把户口迁到了西安；吸引了一家合作伙伴的老板，自愿放弃自己的企业，加入公司；也吸引了几位世界500强外企的高管前来西北工作，这样的事情一次次引起轰动。 　　从以人为本做起 　　留住人，首先要理解人。许多企业都讲以人为本，把它作为企业文化的基础。其实这句话贴存墙上容易，弄懂它却非常难。有很多企业搞了所谓的“意见箱”。结果成了打击报复箱，里面装满了这人、那人的“小辫子”，加上这种公司内部“地头蛇”、元老、打工族、大学生等各种团体矛盾重重，企业凝聚力很差。 　　以人为本，一是把人当成大写的人，而不是拧来拧去的螺丝钉。在企业选择员工的同时，也是员工选择了企业，越来越多的企业开始重视校园招聘的路演活动，在整个过程中给应聘人员以更多的关照与尊重，无疑是以人为本的第一步。二是给人以尊严和关怀，懂得相互尊重。无论在社会上，还是在企业里，相互尊重这一基本原则都被漠视了，结果在此基础上建立的工作关系常常是畸形的。三是打破精英意识。由于我国劳动力供给十分丰富，底层工人在许多生产企业的地位十分低下，这也造成他们的积极性很差，流动性又最强。而有些企业正是鼓励了这些基层员工的创新，使技术直接在生产线上获得突破。因此，主动打破精英意识可使企业赢得先机。河南一家生产太阳能硅韧料的高新技术企业，其关键技术人员、各分厂生产的一把手学历都很低，但他们都是具有极强创新精神的从基层摸爬滚打上来的人。这种对人才一视同仁的观念，极大激发了员工的创造性。 　　可以肯定地说，如果管理者无法理解企业内部的以人为本，那么类推到市场上，也难以实现以顾客为本。企业内外以人为本的理念难以贯通，必然使企业利