第八讲 企业战略与企业文化.pptVIP

第八章 企业战略与企业文化 问题导引 管理工作为什么要强调企业文化？ 管理工作为什么要强调道德与伦理？ 企业文化与企业战略不一致该怎么办？ 企业需要承担社会责任和重塑价值观吗？ 全球化过程中如何认识跨文化管理的重要性？ 信息化与网络化改变了企业文化的什么要素？ 如何认识企业家精神在组织成长中的价值呢？ 一、文化与文化差异 （一）、关于文化的观点 1、所谓文化，就其广泛的民族志的意义上而言，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复杂的总体。 文化是代表一定民族特点的，反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。（E.B.TALER《原始文化》） 2、文化的特点 具有三个特点： 民族性 传统性 非物质性 （二）、文化倾向 1、价值观 2、态度 3、行为 （三）、文化差异 1、人们如何看待自己 2、人与世界的关系 3、人际关系：个人主义和集体主义 4、行为：行动或坐等 5、时间：过去、现在与未来 6、空间：公开的或隐秘的 二、企业战略与企业文化的关系 1、一致 2、潜在一致 3、不很协调 4、很不一致 “一致”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的文化相一致。在这种情况下，企业应该充分利用目前的有利条件，充分发挥现有内部人员的作用，巩固和加强原有的企业文化，并通过强化企业文化的影响来推进战略实施。  “潜在一致”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大变化，但这种变化与原有文化之间具有潜在一致性。在这种情况下，虽然战略任务发生了变化，但由于这种变化并没有从根本上改变企业的性质，而企业的性质是企业文化的基础，因此，企业应当充分利用这种潜在一致性，在对原有文化进行调整变革时，不要破坏已经形成的核心行为准则，在对各项规章制度进行修订完善时，不要脱离现有的各项规章，还要充分发挥现有人员在价值观念和行为方式等方面的示范作用。这样，企业就可以在保持原有企业核心文化的基础上成功地实施新战略。 “不很协调”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，但这些要素的变化却与企业原有文化不很协调。在这种情况下，企业应当在不影响总体文化保持一致的前提下，对某些特殊的业务领域实行不同的文化管理。例如，美国瑞奇公司是一家长期以来专门为高收入阶层服务的百货公司，但在20世纪70年代，公司决定开拓收入较低的中下层顾客的市场。但这个市场的文化要求与公司以往获得成功的价值观念和行为准则极不一致，为此，公司决定在零售业中新开一个联号商店，培育不同的企业文化，独立经营。结果，公司在两个市场上都获得了成功。 “很不一致”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致。在这种情况下，因为实施新战略就必须对原有企业文化进行重大变革，而这种变革能否取得预期效果难以预料，风险较大，因此企业首先要重新审视推行新战略的必要性。如果没有必要推行新战略，或者对原有企业文化进行重大变革容易导致失败，那么就应维持原有的战略或制定一种与原有的企业文化相一致的新战略；如果确有必要推行与原有文化不一致的新战略，那么只好下大力气进行企业文化的重塑。 三、企业文化的重塑 重塑企业文化，是一项难度很大的系统工程，费时费力，因此对其艰巨性要有足够的认识，切不可操之过急。一般地说，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小而简单的企业的文化更加困难，改变一个文化同质性高的企业的文化要比改变一个文化同质性低的企业的文化更加困难 重塑企业文化，就要在企业文化的方向类型上根据新战略的要求作出重新选择。从权力分配的角度看，企业文化可以分为四类： 一是权力导向型文化，强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权，但距权力中心越远，权力的影响越弱，其结构类似于蜘蛛网； 二是角色导向型文化，强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人，每个人都是企业不可缺少的重要角色，企业的正常运行依靠各角色的努力工作，其结构类似于亭子； 三是任务导向型文化，强调一切为完成任务服务，为了完成任务将资源集中起来，因任务设岗设编，通过各种具体任务的顺利完成来实现企业的整体目标，一般适合于环境变动性大的企业，其结构类似于网格； 四是员工导向型文化，强调员工参与民主管理与决策的作用，充分尊重员工的行为选择，每个人都可以根据自己的兴趣决定自己的工作，一般存在于俱乐部与会员制组织中，其结构类似于环线。 重塑企业文化，必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次进行全面重建。 物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度层和