消除浪费 精益理念成为企业竞争利器.docx

精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。 所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”…… 精益，对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后，由日本Toyota丰田汽车的创办人佐吉丰田以及他的儿子和一位得力的工程师所倡议发展出来的“丰田生产系统”：TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品，进而也使企业获利和成长的目标。多年来的大力推动和奉行不渝，不但使Toyota成为全球最成功的汽车制造业领导者，更因相关书籍的出版，让更多国际企业了解精益的理念以及“精益生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。 精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。而所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”；必须检视找出生产过程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。 通常可将企业的作业定义分为三类： 1.加值的作业。 凡是客户愿意付钱的过程或作业，对企业都是加值的作业，例如：工人在生产线上正确地进行产品的组装，准时将产品送达客户指定的交货地点等。 2.非加值的作业。 相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业，对企业都是非加值的作业，例如：制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。 3.非加值，但必须的作业。 有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业，例如：愈来愈多因应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。 虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为： 1. 过度生产。因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。 2. 过多库存。由于原物料交期过长，或市场需求预测的错估，库存过多形成呆料。 3. 重新加工。因为没有在第一次就把产品做对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。 4. 低效能作业。由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。 5. 动作的浪费。动作并不等于有成产力的工作，浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当(太远、太低、或太高等)，造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。 6. 等待时间的浪费。由于作业流程设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等等。 7. 运输的浪费。因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如：因生产延误交期而只得改以空运交货。 精益的目标，就在于通过作业及流程的检视，找出对客户是加值的作业，并善用企业的资源积极从事创造客户价值的作业，同时尽量免除非加值的作业或是浪费；以达到降低成本、提升生产效率、满足客户需求，使企业获利成长的目标。 不仅是“精益生产”，多年以来，精益生产的应用，除了让世界各国许多企业在降低制造成本、提升生产效率上有卓越的成效之外，精益强调客户价值、持续改善、消除浪费的理念，也被国际企业广泛地运用于生产制造以外的企业其他功能和作业，也都有显著的成效。因此，精益物流、精益供应链管理等应用热烈的被讨论，而您公司是否是一个“精益企业”也成为国际间探讨衡量企业是否有效率、或具竞争力的热门话题。 以精益物流为例，就是为配合精益生产，一方面达到生产线不缺料，另一方面仅维持少量库存的严格目标；因此，必须准确掌握生产线需料的数量和时程，并与供货商、物流业者密切协调配合，将所需的物料以少量多次的配送方式，甚至一天数次配送(或称之为Milk Run)，在生产线需料的时刻，正确、准时送达，以达成少库存、低成本，提升企业竞争力。 除此之外，精益的理念和运用，亦同样有助于提升其他诸多企业重要的功能和作业的效率。例如：产品开发周期的缩短和成本节省、提高订单处理时效、改善客户服务流程、提升客户满意度，甚至缩短公司征员并雇用适当员工的时间等等。同时，根据Aberdeen Group 2006年公布的报告显示驱动企业导入精益的主要动力因素为： 改善营运效率的压力(67%)、提升价钱或服务的竞争优势(45%)，以及客户要求更短的订单交期(44%)，其他还有因应客户降低价格的要求、降低库存、改善投资报酬率，以及提升产品品质等因素。 而在非制造的产业，也不乏导入精益的成功案例。以零售产业为例，日本的7-Eleven便利商店以及英国的TESCO大卖场，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。而Eastman Kodak 以精益的越仓作业方式，供货商配