相关多元化为何会面临困境.docxVIP

“公司的新业务怎么会开展得如此艰难呢？”已经是凌晨两点了，可是陆哲明依然没有睡意，再过几个小时，公司关于相关多元化业务拓展的座谈会就要召开，作为主管市场业务的副总经理，他得为即将到来的会议做一下准备。陆哲明倚在大班桌前，一边用右手拖着电脑鼠标晃来晃去，一边寻思着症结所在。他的面前堆满了各种文件和报告，里面既有公司战略研究部门几年前提交的新业务拓展可行性分析报告，也有上周市场部提交的年终总结。昨天上午，公司秘书处就已经把这些资料送了过来，但是他显然没有心思再去看这堆东西，因为整个事情的来龙去脉他再熟悉不过了。 成长的烦恼 陆哲明所在的天胜公司是一家海运设备制造企业，它的主要业务就是生产集装箱，那是一种在外人看来很大的“铁盒子”，主要用来在运输途中装载货物。而恰恰就是靠着生产这种特殊的“铁盒子”，天胜公司这些年赚了不少钱，在业内也颇有声誉。 不过，十年前陆哲明刚刚大学毕业分配来这里的时候，天胜公司却是一副惨兮兮的模样。 其实，天胜公司最早是由几家国有企业和一家外国公司共同投资500万美元成立的，但是公司在1985年投产后就一直处于前途飘摇的状态。因为公司的管理人员基本上是由外资公司派过来的，而基层员工则全部来自参股的几家国有企业，管理层和基层员工的对立，严重影响了公司的正常运作，公司成立两年时间竟没有拿到一份订单，这给公司带来了巨大的亏损。到1989年，公司已经完全停产，面临着破产的危机。后来，经过中外合资双方的协商，外方将所持公司股份转让给了另外一家外国海运公司，并且由中方全面负责公司的经营管理活动，天胜公司这才结束了内部员工严重对立的局面。 恰好此时，由于中国贸易量的大幅增长和劳动力成本的低廉，集装箱制造业务开始大规模的从美、日、韩等国向中国大陆转移，这使得20世纪90年代初，国内整个集装箱行业的利润率一度高达30%，天胜公司就是在这个时候开始逐渐发展起来的。但是，由于许多国内企业盲目投资集装箱制造，造成市场竞争激烈，使得行业利润率迅速下降，很多公司陷入了亏损的境地。天胜公司趁机展开了低成本收购，迈出了自己的扩张之路。通过一系列的兼并和收购，天胜公司逐步拥有了华南、华东、华北的生产基地，形成了一个覆盖国内沿海主要港口的集装箱生产布局体系。当时已经是市场部副经理的陆哲明，乘着公司市场份额和品牌迅速膨胀的势头，在总数不足一百家的全球集装箱客户中，将一些有份量的大客户都攥在了天胜公司的手里。 小平同志1994年的南巡讲话发表之后，中国大陆经济迅猛发展，天胜公司也迎来了自己的黄金时代。此时，全球集装箱贸易量年均增长率为7%左右，而天胜公司的净利润年均增长率则达到了30%以上。 但是这条快速增长通道很快就受到了阻碍。2000年，天胜公司的营业额达到了创纪录的70亿元，比1999年增长了近38%，但是由于集装箱价格的整体下降和主要原材料价格特别的大幅上涨，天胜公司全年的净利润反而比1999年减少了17%左右。 更为糟糕的是，海运行业对集装箱的需求不仅与世界贸易发展情况息息相关，也与全球集装箱的保有量密不可分，因为集装箱本身属于一种可多次重复使用的产品。所以一直以来，集装箱行业都呈现出很强的周期性。经过近十年的快速扩张之后，海运行业的集装箱保有水平在2000年已经达到了前所未有的规模。行业发展的又一个拐点，似乎已经隐约可见。 而且，天胜公司凭借着优秀的制造能力、供应链管理能力和成本控制能力，已经占据了全球集装箱市场40％左右的份额，要想进一步扩大市场份额其实也不大可能。 倘若是一间普通的公司，也许会满足于眼前的市场地位，靠着已有的业务规模撑过行业的低迷期。但是天胜公司在1997年就已经在香港证券交易所上市了，业绩的压力和股东的责问，让天胜公司不得不培育自己新的业务生长点。 业务的自然延伸 其实，1996年升任天胜公司副总经理的陆哲明，早在上任之初就在公司高层中首先提出了寻求二次增长的议题。在他的提议下，公司很快就召集各个方面的业务骨干组建了战略发展部门，专门分析和研究公司的增长战略问题，并且在公司中高层管理人员开会讨论内部管理和发展战略时，提供智力支持和专业意见。除此之外，公司还与一家著名的国际管理咨询公司达成了协议，引入外部管理专家作为公司的咨询顾问，为公司介绍这方面国际上的成功经验，同时为公司制定发展战略提供指导。 最终，公司根据目标市场的吸引力、公司中期发展目标和公司的核心竞争力等多种因素的综合分析，初步选定了厢式半挂车作为新的业务拓展领域。这是一种对大吨位货物进行长途运输的专用车辆，适合于在较高等级的公路和高速公路上使用。随后，公司还进行了厢式半挂车的样车试验，公司员工发现这是一种很容易制造的产品，基本上就是“在集装箱底部安上轮胎”。 当时陆哲明也感觉公司找到了一条比较好的增长之路，因为踏足厢式半挂车