广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路.doc

广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路 第三章格兰仕营销渠道现状及其评价 3．1格兰仕集团有限公司概况 格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界 第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰 仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。 格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举闯入家电业。 在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一： 1993年，格兰仕试产微波炉l万台；1995年，以25．1％的市场占有率登上中国 市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波 炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升 到1200万台。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及 占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域发 展，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕 产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年， “全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调 制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有 自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间， 将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界 第一”。 格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第 一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅 猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹，特别是1998年全面启动全球 市场战略以来，全球市场发展展势如破竹。2005年，格兰仕微波炉全球年产销 突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50％：格兰仕空调 全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰 仕小家电增长迅速，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强， 电磁炉进入行业四强。 由一个乡镇小厂摇身为与全球250多家跨国公司建立全方位合作联盟的 “全球名牌家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格 兰仕从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向与世界市场并举。1997 年格兰仕美国研发中心的成立，以及掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发生 产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，从而在2002年开辟出的光波炉 产业格局中形成具有决定意义的规模、技术优势，保证格兰仕微波炉产销整体平 稳增长。 2006年，格兰仕集团销售收入预计突破200亿元。微波炉全球销售目标为 2200万台，其中出口销量1500万台；空调全球销售目标为650万台，其中出口 销量350万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量向 2000万台冲击，争创电磁炉、电饭煲世界第一。 3．2格兰仕的发展战略分析 任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由，一是 格兰仕具有明确的战略目标，以规模和成本优势整合家电行业。二是它有明确 的实现手段，以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局。三是它有明确的企 业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它 成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一。二是它 通过将国外生产线搬进国内通过成本优势做世界制造中心的OEM模式。三是它 在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长 与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关。或 者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此有必要对格兰仕集团二 十多年来的企业战略形成主要内容及变化进行较为全面的探讨。 竞争战略上则是采用低成本扩张战略方式。首先，它通过集中化战略将以前 的经营思路，经营内容进行转换，选择了小家电作为自己长期发展的行业。而在 小家电中又只是选择了微波炉作为自己的主导产品。因此，它在这一阶段的集中 程度最高，它是在战略性行业转移背景下的集中一点。 格兰仕模式创造了格兰仕历史上最辉煌的一章，格兰仕模式的成功有其赖以 成功的历史条件。 格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意：把欧美等国的微波炉生产线 搬到中国来，由格兰仕以更低的成本为他们做OEM：同时，格兰仕也用这些生产 线制造自有品牌的微波炉。 利用本地廉价的土地和劳动力成本，利用几乎免费得来的国