六西格玛与商业行质量效率管理研究.docVIP

六西格玛与商业银行质量效率管理研究 [摘 要] 本文在分析比较六西格玛与其他管理工具的基础上，结合西方商业银行实施六西格玛管理的实践经验，对我国商业 银行实施六西格玛管理提出了统筹规划，项目的测量、选择与评价，管理培训和能力建设，以客户为中心，以绩效评价 员工等方面的对策与建议。 　　[关键词] 六西格玛；商业银行；质量效率管理 　　六西格玛(Six Sigma，6б)代表质量统计标准差或等级(要求缺陷率控制在百万分之三点四以内)，六西格玛管理是指以对工作流程的精细化管理为目标，通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，对工作流程的效率进行定量度量，以最少的投入和损耗实现客户满意度与企业收益最大化的系统科学。因此，加强六西格玛与商业银行质量效率管理研究对有效提高客户满意度、降低和改善银行经营成本、提高效率，进一步提升银行综合竞争力具有非常重要的现实意义。 　　一、六西格玛与其他管理工具比较分析 　　六西格玛管理是对平衡计分卡等其他管理工具的发展和完善(见表1)。商业银行通过推行六西格玛管理，努力提供完美的、高水平服务，进而实现质量、效率和效益目标的统一。 　　二、西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示 　　(一)增强银行风险管理能力，提高资本回报率。六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。利用DMAIC等工具方法(见表2)，有助于对客户、产品、渠道等各方面历史数据进行深入挖掘和有效分析，为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持，大大提高了商业银行风险管理的效率。 　　(二) 对流程的梳理规范、整合优化，提高效率和效益。六西格玛管理以确保核心流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和实现银行价值化，强调银行内部组织架构和运营管理的简单化与集约化，其倡导以流程绩效提升为着力点的改进方法，突破了职能部门设置所带来的边界，员工以群策群力方式，为完成一个共同的目标而各司其职，团结协作，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。通过简单化，提高前台运作的效率。借助于集约化，通过专业化的分工和实现人力、财力和资源的有效整合，提高对市场和服务前台的响应效率。 　　(三)充分满足客户对产品或服务的需求，实现更高绩效水平。客户满意度是客户对产品服务的感受与评价，来自客户对接受产品服务的实际值(感知质量)与其期望值(认知质量)的比较，具有主观性。商业银行不仅要考虑全面实现客户暗含的基本需求，有效满足显现的客户期望需求，还要尽力追求暗含的客户兴奋需求。又由于客户的主观需求逐步客观化，对商业银行整体绩效水平的要求将不再是一个静态水平，而是通过不断创新和突破，满足客户更高、更加全面的需求，从而达到更高绩效水平(如图所示)。 　　　 　　　 　　(四)不断地对流程进行改进，有利于提高综合运营效率。由于过程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失过程。按照六西格玛方法来寻找流程的缺陷，组织实施改进，从根本上解决问题，综合体现出提高运营效率。如，商业银行办理一笔贷款审批通常要经过材料受理、分析评价、贷批和签订合同等4个程序或步骤，一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有2笔，即：贷款审批的合格率=(100-4×10)/100×100%=60%；贷款审批的流通合格率=90%×[(90-12)/90]×[(80-12)/80]×[(70-12)/70]=55%。即，流通合格率要低于合格率。花旗银行利用帕累托图对效率、质量、循环时间和成本方面进行分析与改进取得了惊人的成效。电子渠道(ATM、网上银行)方面的差错减少了88%；信贷处理时间缩短了50%，一个针对抵押贷款申请的项目使该项业务周期缩短了15天，信贷损失(包括欺诈)在每账户基础上减少了28%，在全公司范围内客户满意度增长了25%。 　　(五)强有力的领导层支持，有助于完成共同的战略目标。六西格玛实际上是自上而下，涉及设计、生产、市场等跨部门共同协作的庞大管理工程，其成功的关键是企业最高层领导不打折扣地支持。最高层领导要承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。六西格玛需要企业最高领导层亲自领导和参加培训，并根据企业自身的优势，对企业所服务的客户有明确的界定，对企业的发展有清晰的认识，六西格玛才能通过DMAIC的理念来协助企业完成共同的战略目标。如，美洲银行从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训，把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后服务的每一个环节，使每一位员工都具有较强的质量意识。 　　(六)分享知识和经验，形成银行与员工个人共同成长的良性循环。六西格玛给员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台，员工通过参