经理人敲门砖---与众不同本的成长之道.pptVIP

1-20人，可以不做正式的绩效考核 20-80人，需要有规范的绩效管理系统 80人以上，必须有规范、体系化的、有效的绩效管理系统 * * 一、提升上下级的沟通 1、澄清期望:部门的要求与员工的意愿 2、确认员工的改进点 二、协助管理者更有效的管理，是管理者的职责 1、衡量员工的贡献与进度 2、通过计划于制定目标，沟通与指导，更有效地评估员工 三、协助公司更有效管理人力资源 1、更清楚地了解员工与更有效地管理人力资源 2、确认培训需求与更好地计划人员的流动。 3、从公司角度，绩效评估可以帮助公司有效地配置资源。 * * * * * * * 1、评估的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化评估功能的手段。 2、评估的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值不断开发的再确认。 3、不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。 * * * * * * * * * * * * * * * * * 4.5激励的技巧 * * * * 立足现在－－付诸实践 哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？ 五、绩效管理 * * 与众不同的成长之道 * * 为什么要进行绩效管理 绩效管理的流程 绩效评估的实施 绩效面谈的注意事项 绩效评估的应用 学习大纲 * * 5.1.1你遇到这样的问题吗？ problem 反馈： 无反馈或无效反馈 行为标准： 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 技巧： 员工不知道怎样做 阻碍： 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事。 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 后果： 后果不足以鼓励员工采取期望的行动 * * 5.1.2什么是绩效管理？ 管理者通过对雇员绩效相关的管理，确保雇员工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。 * * 5.1.3绩效管理的好处 * * 5.1.4绩效管理角色分工 * * 绩效考核伤了小李的心： 小李的想法正确吗？ 这种现象说明了什么？ 作为管理者，你要怎么做？ 在实际工作中，你遇到过类似的问题吗？ * * 5.2绩效管理的流程 * * 5.3绩效评估—序 你是否有这样的经历： 员工对自己的评估持怀疑态度 员工觉得不公平 员工没有想法 员工太有想法 * * 5.3.1绩效评估中常见问题 雇员没有机会评论他们的评分并投诉 无评估人及评估人的培训 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿再评定上投入足够的时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 平均主义、大锅饭 * * 5.3.2绩效考评的原则 明确、公开、客观公正原则 逐级考评原则 贡献为主、效率优先的原则 奖优罚劣，奖惩分明原则 结果反馈原则 * * 5.3.3绩效评估的目的 * * 5.3.4评估要做到六个确认 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法。 * * 5.3.5绩效评估是管理者的责任 评估是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效。 认真组织评估不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 * * 5.3.6评分等级 5=总是超出期望 4=有时超出期望 3=满足期望 2=有时满足期望 1=从没有满足期望 * * 5.3.7绩效评估的分值分配原则 70-20-10原则 * * 5.3.8应对质疑 通过对下属的立场表现出设身处地的态度，与下属建立一种合作关系。 向下属提问，充分了解他的看法和记录下的事例。 在解释你的文件记录和评价标准前，先设法理解你下属的看法。 在适当的情况下，说明获取观察记录的来源。 显示出你愿意基于下属提供的事实依据，改变原有的观察记录/评分结果。 如果你无法与下属达成一致意见，你们双方必须遵循组织中有关对绩效评定结果进行质疑的制度和流程。 * * * * 5.4面谈前准备 经理 员工做的如何 当初标准，目标是否完成 回顾工作，参加的培训等 初步给员工工作评估 员工在哪方面与经理有分歧 考虑员工的职业发展 员工 对自己工作要总结 对比目标和现状，分析不足和成绩 今后的打算 * * 5.4.1面谈的内容 关注工作本身，工作与目标的差距。 承认员工的贡献 解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决。 不仅关注自己已完成的工作，还要关注下一阶段的工作。 与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系