呼叫中心基础建设.PDF

第二章 呼叫中心基础建设 一个卓越的呼叫中心，不是靠技术领先建起来的，而是靠周密细致地规划。可 以说没有好的规划和合适的策略，就没有合适的呼叫中心。呼叫中心的基础建设包 含战略规划、组织架构规划、信息系统规划和空间规划等。 第一节 呼叫中心战略规划 呼叫中心的战略规划是一个复杂的规划过程，需要全面分析企业所处行业的特 点和竞争对手的呼叫中心的现状和运作情况，以及企业内部整体经营战略、客户服 务部门与其他部门的关系等来综合确定呼叫中心的使命和目标。具体来讲，呼叫中 心战略涉及客户战略、业务规划和技术规划三个层面。 一、客户战略：呼叫中心的规划之源 有些企业建立呼叫中心，往往把工作重心放在关注呼叫中心的技术和设备上， 一开始就受非常大的局限。其实，建立呼叫中心，首先应该谈到的是企业客户战略， 只有具备了清晰的客户战略，才能清楚地找准呼叫中心的战略定位。 第二篇 规 划 篇 要实行客户战略，首先要分析我们客户的特点和企业所在行业的特点，逐步建 立起“以客户为中心”的企业理念，确定如何建立市场营销体系？如何细分你的客 户群？如何为不同的客户群提供差异化的策略？业务发展战略？客户关系建立与发 展规划？以及客服中心定位(成本中心/利润中心)与目标、客服中心制度和文化、客 服中心管理和运营模式等。 二、业务规划：呼叫中心的规划之本 业务规划主要是定位呼叫中心提供的业务类型，如只是咨询和信息服务型(主要 为客户提供产品咨询和信息服务) ，还是售后服务型(主要提供售后服务和支持) ，或 电话营销型(主要做产品市场推广、商机挖掘和电话销售) ，或外包型(将自己的业务 外包给专业的呼叫中心) 。 不同的业务规划，将会形成不同的系统建设需求重点，如售后服务型主要是解 决大量呼入和知识库的建设等，电话营销型的重点则是外拨和调查问卷管理、商机 管理等，外包型则主要是考虑如何选择合适的服务提供商及如何协调相互的关系等。 三、技术规划：呼叫中心的规划之魂 技术规划则是根据客户战略和业务规划，考虑相应的技术实现策略，如接入方 式规划(是否需要电话、传真、短信、Web 接入、E-mail 接入、视频接入等全部或部 分接入方式) ，是需要自动外拨还是有人工外拨？是集中建设还是分散建设等？ 第二节 呼叫中心组织架构规划 客户服务机构的组织结构和服务规则是运营管理的核心内容之一。一个机构的 组织结构，通俗地说就是对要执行的任务如何加以分工、分组并实现协调合作。呼 叫中心采用什么样的组织结构是由企业、呼叫中心自身的特性与企业所在的行业情 况决定的；进行呼叫中心组织结构设计所需要考虑的因素很多，举例来说：管理幅 度、策略目标、业务流程、产品及客户情况等等；外部因素包括行业特点、市场特 点等方面。 24 第二章 呼叫中心基础建设 通常的组织结构包括：职能型结构、项目型结构、矩阵型结构等几种。 1. 职能型结构 对工作活动的分类主要是根据活动的职能。运营部，市场部，销售部，培训部， 财务部。一个项目到来，各司其职。可以打个比方，要完成的任务是装一辆汽车， 部门一只负责装前右车门，部门二只负责装前左车门……如果每个部门完成任务的 时间最长是 9 秒，则装一辆汽车就需 9 秒钟。效率高，资源运用充分，对中层领导 和员工的要求较低。这种组织结构盛行于 20 世纪五六十年代。IBM 、通用、大众汽 车公司、松下、壳牌集团都采用这种组织结构。主要的不足是可能会导致各部门之 间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。灵活性相对较差， 有时顾客提出的要求难以满足，存在官僚主义作风，互相推脱责任。对于变革的反 应速度慢，压抑了员工的创造性和积极性。 2. 项目型结构 工作任务按项目类型进行部门化。来了一个项目，设一个项目经理，他有自己 的运营人员，市场人员，培训讲师，财务人员，都只对他负责。资源难以共享，灵 活，对客户负责。项目管理者要注意自己的领导风格要随着下属的成熟度而调整。只 有当领导风格和下属的情况相匹配时，才会绩效最大。这就是组织行为学中的权变 理论。项目管理的要点是管理者应学会如何授权。图 2-1 为管理者授权程度示意图。