销售管理基本知识大全53.docVIP

销售区域如何划分: 经济圈划分(商贸集散地, 辐射范围), 而非行政区域划分 区域划分扩大, 减少数量 7大板块(地域经济, 文化特点); 区域市场规模适度, 减少成本费用支出, 应推行大区制管理 现有分支机构进行合并, 600万以下的市场应建办事处或其他形式 考虑运输覆盖, 成本等因素, 来划分大区 大区划分: 下设分支机构的统一性(分公司和销售员不能并存) 大区下设办事处: 存在税务障碍; 现在还存在现金交易 区域划分需要在渠道战略和市场进入战略确定后, 根据战略制定销售区域; 应当在现有结构下, 按照行政划分为主, 经济区域为辅 自己做终端, 阵地稳定, 精耕细作, 但费用大, 管理难度上升 有些区域可能需要分拆 目前, 不需要划分大区, 可以做适度整合, 可以做细终端, 避免增加一层管理, 而带来的管理问题, 影响决策和反应速度 三部曲: 方太的优势(品牌, 研发), 1. 区域整合(根据销售量), 2. 大区管理和渠道管理结合(行政区域制/经济区域制/特殊区域制结合), 3. 大区制管理, 代理商/专业分工 实地销售运营模式 首先建立市场细分方法和系统, 确定市场细分(1,2,3级市场); 人口容量/销售预期; 1类市场是重点, 二类市场需要争取, 三级市场可以放弃 物流配送和服务外包 零售终端的销售价格难以控制, 越远的地区价格越高: 需要首先明确分销的层级, 通过分析, 判断是否可以缩短, 替代代理商的功能 方太以品牌为导向, 考虑目前的通路环境不健全, 所以必须做终端 业务员常驻三级市场, 不用设办事处, 管理经销商/零售商 建立省级服务中心, 二三级市场外包, 总部8名服务主管进行省级服务中心巡查管理, 外包部分需要提供竞争性的价格和完善的监督机制 成立区域仓库, 由总部负责管理, 与分公司分离; 现有网络进行整合, 减少数量; 第三方物流负责配送至终端 带货安装问题如何考虑: 财务集权,总部划分人员管理, 加强检查周期 对第三方物流的库存管理: 同样需要建立帐簿; 不赞成外包, 同意自建大区仓库, 总部管理 资金和货物不应由分公司经理管理, 应当分离 货物和销售分离, 服务和销售分离, 人事管理和销售分离(关键岗位/主管人员由总部控制, 削弱分公司经理人事权); 赞同物流分离, 但需要自己做, 总部成立物流部门进行管理 分销模式应当考核品牌定位, 中心城市和二级市场, 三级市场可以放弃; 寻找代理商进行深度分销, 覆盖二级市场 二三级市场需要有政策支持 大趋势是专业分工, 所以售后和物流一定要分离, 内部先分离, 外部可以考虑全部外包和部分外包 物流赞同在内部职能进行分离 财务职能要收回, 避免当地税务和工商壁垒 财务不能分离, 但可以减少分公司财物的职能, 例如费用报销等 二三级市场覆盖? 伊莱克斯二级市场覆盖合同: 强制性零售网点覆盖清单 二三级市场由业务员管理, 一级城市由团队覆盖 重视重点客户, 强化渠道管理, 总部决策, 当地执行 促销员管理: 业务员管理/纳入分公司编制 是否设促销员: 看规模/看是否是经销商(不需要, 可以提供资源) 促销员培训: 分公司设立培训人员, 总部支持如何解决促销人员的晋升空间? 有规模, 一定要设促销员 首先需要经销商/零售商选择标准, 进行分类管理, 提供培训 销售员转制? 销售员转变为代理商, 明确双方的权利和义务, 制定管理标准和控制过程/结果. 稳定人心, 促使销售员转变 公司需要传达一个信息:并非所有的销售员都要撤, 做得好的不必撤 不管是否改, 必须首先明确总部与实地的责权利 销售员保留, 一定会增加管理难度; 两种模式应该转变为一种模式 对于分公司/代理商/经销商, 需要在同一起跑线, 获得同等机会和回报 制定统一的要求和考核标准, 可以让销售员多拿钱, 分公司少拿钱 分公司和销售员同样的付出, 应当有同样的回报 销售员改制的初衷: 能力低下, 不听话, 末位淘汰, 管理透明化, 给销售员时间 合理利用销售员体制的优点 转制需要首先制定统一标准 , 然后逐渐过渡; 从模糊管理转变为透明管理 假设销售员能够满足总部要求, 不同的模式都可以, 可以长期存在 销售员和总部存在不可调和的矛盾, 统一标准比较难操作 服务远景? 服务成为利润中心, 成为公司的重要战略, 作为营销战略的重要组成 将来成为第三方服务平台, 代理其他产品的服务业务 中国现状: 不适合分离; 专业化程度不够 西门子的答案: 销售占用服务资源; 分开才能坚持原则(例如: 服务收费) 厨柜服务: 自建区域服务基地, 覆盖当地区域 物流配送远景? 外包: 第三方物流 最准确, 最及时, 最经济的配送到消费者手中