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战略决胜未来 作者：曾鸣?发布日期：09-10-08 。 图1-1：中国企业演变的三阶段 资料来源：作者研究结果 正是在这样的发展背景下，过去30年里，大多数企业没有战略。但经过市场三十年的优胜劣汰，如今公认的标杆性企业，其实都是战略最清晰的企业。为什么这几家能取得这样的成功？很重要的一个原因就是因为有明确的战略，并能坚持下来的企业太少了。例如华为。1997年成稿的《华为基本法》，虽然它的表述方式比较中国化，但所包含的战略思考、企业定位、模式选择是非常清晰的。十年后再看，华为战略的前瞻性令人肃然起敬。这也是华为能够在过去的几年突飞猛进的重要原因。 再例如万科。这家从1993年就开始以“做减法”进行战略聚焦的企业，其战略即使到2002年还经常被人诟病。但从2003年来，房地产行业快速市场化，万科长期积累的战略和系统管理能力，开始爆炸性地发挥出来，大大拉开了和跟随者的距离。 而WTO以来的几年中，中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场，越来越成熟，战略驱动的企业也因而越来越多，涌现了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分众等有着清晰战略的新一代领军企业。 当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。这个趋势会越来越明显，而战略的重要作用在未来的十年将更加凸显。 中国经济三大趋势 中国经济虽然现在面临短暂的困难，但我对中国经济未来二十年的发展非常乐观。中国经济将有一个质的飞跃，从一个经济大国走向经济强国。 支撑中国经济未来发展有三大动力。第一，传统制造业的升级换代；第二，新型支柱产业的形成；第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。 第一，传统制造业的升级换代。在《龙行天下》这本书中，我提出了成本创新的观点，有两个基本要点：一个就是用低成本的方法去创新，第二是用创新的方法，结构性地降低成本。中国企业在应用型的研发方面有巨大的优势。因为中国有最核心的比较优势：性价比最高的大规模的研发人员培养。 例如医疗设备行业。在九十年代初期，由于通用电气、西门子等跨国公司在中国的快速发展，中国早期的医疗设备企业，如科健等，都被淘汰了。但近几年来，中国企业又开始大规模进入这个行业，并取得了很大的突破（如迈瑞）。很重要的原因是医疗设备在本质上不是发明型的，而是改进型、解决方案型的，是医疗工程与机械工程的结合。中国企业最核心的低研发劳动力成本的优势，与应用型的研发相结合，会产生爆炸性的成果。所以中国企业未来在医疗设备、高精仪器等所谓高端制造行业的突破几乎是必然的，足以再出现一批世界级的领先企业。 第二，新型支柱产业的形成。传统的工业经济发展到今天面临巨大的挑战，特别是在可持续发展方面。未来20年，很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保新技术、基因工程等行业。中国经济的高速发展，导致在这些领域的矛盾更加突出，对新技术的需求将极为旺盛。而中国企业虽然缺乏过去的技术积累，但也因此更敢于尝试一些全新的技术路径，有跨越式增长的可能。而中国政府的运作方式也可能更容易支持一些新技术快速产业化。这三者的结合将会导致某些新的产业首先在中国成熟，从而培育出中国经济的新支柱，以及一批世界级的领先企业。中国在太阳能、电动汽车、基因工程等领域的快速发展已经显示了这种潜力。 第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。中国的经济发展至今主要依赖于出口和投资驱动。随着人均收入的进一步增长，以及在养老、医疗保险、教育等社会保障体系的逐步改进，中国的消费也会随之产生巨大的突破，成为中国经济发展的驱动力。而互联网革命的不断深入，将给中国企业在零售、服务等领域的模式创新提供持续的动力。这两者结合所释放的能量将催生一大批消费、服务类的巨无霸企业。 战略的十年 战略最重要的作用是指导企业发展的方向。正是由于中国经济处在新产业快速成长，传统产业升级的转折点，未来的十年将是战略制胜的关键时刻。这十年将决定中国未来三五十年发展的基础，是否有前瞻性的战略眼光将在很大程度上决定一个企业发展的大格局和最终的成就。战略的重要性将被极大地放大，这将是战略主导的时代。 以互联网为例。在过去十年发展的基础上，互联网进入了第二个高速发展的时期。未来的五年会有很多大的产业变化。现在领先的企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等都在调整布局，相互渗透。一些新的企业也在高速成长。大家都在落子如飞，抢占有利的布局。这几年机会巨大，但挑战性也非常大。但五到八年以后，可能就没有那么多精彩纷呈的战略对局了，更多的会是模式的优化。产业格局也应该基本定型，几乎不可能再出现新的大企业了。这一轮竞争的领先者会建立强大的竞争壁垒和持久的竞争优势，甚至奠定百年老店的基础。 中国经济乃至世界经济正在发