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酒企的三个信仰 　　 　　近来国内酒业，在一线酒企量价齐升的影响下，波及全行业的涨价之声愈发强烈。一方面政府持续强化对环境的监督管理，尤其是在华北地区，很多污染较大的工业型企业只能严格按期生产，导致白酒纸盒、酒瓶等包材价格同比上涨20%―30%，成为酒企涨价的不可避免的因素。另一方面在禁酒令下，逐渐成为稀缺资源的一线白酒销售价格屡创历史新高，茅台就是典型标杆，继而形成一线酒企全面开花、二线跟进、三线跟风的涨价潮。从年初业内提出的弱复苏，到年中有量价增长带来的热复苏，大众酒水市场消费氛围日趋活跃。 下载论文网 　　然而，“强者恒强，弱者灭亡”的结构型分化淘汰还在加速，迫于市场整体压力，一、二线酒企系统强化对区域市场的下沉布局和管控。这对三线酒企和地产酒企来说，整体份额被抢夺是难以避免的，但还存在未来的上升空间。因此，对于三线及地产酒企来说，只能全面收缩防线，集中核心力量紧盯本地市场。 　　从商业宏观角度看，一线酒企已经是具备局部垄断优势的庞然大物，国内拓市空间不大，未来发展更多在守。反观二、三线酒企，尚处在行业震荡期的突围线上，论实力和份额都是相对弱势一方，但未来的发展动作更多倾向于攻。前者进无可进，后者退无可退，国内酒业未来的博弈将回归到酒企组织运营，谁的战略决策正确，谁就能抢占市场先机。而战略方向、产品体系、组织专业度是决定酒企的发展水平，也是塑造畅销核心竞争力的关键。 　　目标信仰：清晰发展战略方向 　　天助自助者，清晰的目标是整个组织所期望的成果。任何一个行业都会经历大浪淘沙的过程，而国内酒业刚刚完成了新一轮淘汰，能够存活下来的酒企说明还有顽强的生命力。 　　当酒业开始复苏，酒企的首要任务是重拾旧山河，重新整顿企业内部，制定适应新常态的任务目标。唯有酒企内部自上而下，达成一致的目标信仰，才会激发出组织的最大力量。如果一个酒企在暗流涌动的酒业大时代，没有明确的目标，那么必然是沦为任人宰割的鱼肉。目标即战略方向，有发展路径，才能转化成有效行动。 　　近年来，随着云南经济的快速发展，带动云南的白酒需求强劲增长，云南白酒市场这个巨大的蛋糕呈现在本地酒企面前。一直以来，云南酒业市场都没有形成鲜明的云酒概念，没有哪一家酒企和产品可以代表云南。品斛堂作为一家专注于石斛全产业链开发的生物科技企业，中国石斛全产业链领军企业，在创新研发石斛酒产品切入特色品类市场后，品斛堂紧紧抓住云南白酒发展的空窗期，夯实滇西根据地市场，布局昆明战略高低市场。 　　经过高效聚焦封闭式的策略突破，实现了跨越式发展，为此品斛堂制定了清晰的战略目标，做云酒第一，全国保健酒第二。这对于处在云酒发展风口的本地酒企品斛堂来说，在现有的市场基础上，这是巨大的成长空间，也是云酒正规化、品质化、价值化走向全国的时代机遇。 　　产品信仰：巩固集体产品意识 　　勿谓言之不预。一线酒企有历史，有实力，有品牌号召力，的确这是很多同行短期内不可企及的高度，也是令人羡慕的优势。诚然对手有千万种优势，但你死我活的残酷竞争并不会因为谁的弱小而改变。每家酒企都有自身一套产品体系，也有关联的独特优势，奈何多数人在发展中过度肯定了他人而否定了自己，导致最终变成模仿者，从而失去了原本的特色。这就是典型的没有产品意识，也是酒企长远发展的短板。 　　在科技创新时代，产品的质量都能做到，唯独缺的是挑逗消费者五官的风格灵魂。如果酒企自身在产品层面存在先天劣势，这是可以通过寻求外力去弥补的，现在也是非常容易做的。难做到的是保持对自身产品的绝对认可，让酒企的全体员工形成发自内心的信仰，唯有如此才能形成自豪的感染，不停的影响周围的人。 　　茅台酒因产于黔北赤水河畔的茅台镇而得名。由于茅台镇地处河谷，风速小，十分有利于酿造茅台酒微生物的栖息和繁殖。上世纪六七十年代全国有关专家曾用茅台酒工艺及原料、窖泥，乃至工人、技术人员进行异地生产，所出产品均不能实现异曲同工之妙。也充分证明了茅台酒是与产地密不可分的关系和茅台酒不可克隆这一现实，为此茅台酒2001年成为我国白酒首个被国家纳入原产地域保护产品。在这个追求企业产品质量永远保持生命力的进程中，只有起点，没有终点，创新是企业获得产品高质量创造力的源泉。自茅台成立来，无论遭遇怎样的挑战与竞争，国酒茅台在其发展进程中，总是能坦然面对自身受特殊环境因素、工艺要求制约而与同行存在的“量”差，矢志不移以质求存。 　　技能信仰：构建专业过硬本领 　　闻道有先后，术业有专攻。没有过硬的专业技能，很难取得优异的成绩。特别是像酒企这种复合型组织，从生产，到研发，到销售，再到推广，都是需要足够的专业技能支撑，才能如行云流水般。坊间也流传，未来的酒业市场胜负，酒企的团队也是决定性因素之一。有好的产品，没有好的业务团队，所有的努力都是归于零，反之亦是如此。因此，塑造