跨国公司员工本化初探_0.docVIP

跨国公司员工本土化初探 　　摘要：在全球 经济 一体化日益扩大的21世纪，跨国公司的 企业 竞争力最终体现在人才的竞争。然而，在缺乏高素质管理人才的 中国 市场，跨国公司却要在进入中国市场的3年～5年内实现高达90%以上的员工本土化。文章针对该 问题 对跨国公司采取员工本土化的原因、实现本土化的过程以及受 影响 因素和本土化取得成功的关键环节等进行了探索性 分析 。　 　　关键词：跨国公司；人力资源；本土化 　　随着信息技术和通讯技术的迅猛 发展 ，全球经济一体化的进程在加速推进。我国在2002年1月正式加入世界贸易组织，意味着中国市场的对外开放程度也日益提高。跨国公司在世界范围特别是对发展中国家扩张的步伐也在不断加快，尤其是对中国的直接投资急剧增加，世界各地的跨国公司正在紧张激烈地争夺分割中国这块大蛋糕。然而，21世纪的竞争，是信息和高新技术的竞争，说到底是人才的竞争，而在缺乏高素质的国际化管理人才的中国市场，跨国公司为何要实施员工本地化战略？而他们是如何实施员工本地化的呢？在实施员工本地化过程中受到哪些因素的影响呢？本文将从这几方面对跨国公司员工本土化做一个探索性分析供大家 参考 。 　　一、 跨国公司员工本地化的发展演变 　　跨国公司员工本地化一般是指从当地劳动力市场招聘有能力胜任的人员来替代原由跨国公司外派人员担任的职务，是否具备建立强大的当地管理团队的能力是跨国公司将来在中国取得成功的关键。跨国公司员工本土化在我国的发展主要经历了三个阶段：20世纪80年代到20世纪90年代初，跨国公司主要是从总部派出拥有丰富专业知识和管理经验的总经理和一线管理人员；20世纪90年代中后期，来自新加坡、香港、 台湾 的亚裔外籍人士占了上风，他们不仅具有专门技术和经验，对中国有也有更多的了解，语言也更容易沟通。20世纪90年代末以后，跨国公司的很多主要管理职位由本地人担当，因为本地人最了解当地的 政治 、经济、 法律 等国情，更重要的是本地人具有良好的商业 网络 和 社会 关系网，由此形成了现今本地人才替代外方人才的“本地化”热潮。　 　　目前 ，世界500强的企业中有四百多家已经进入到中国，各跨国公司在中国员工实现本土化的速度也相当迅速，员工本土化的程度也非常之高。美中商业与贸易发展委员会近日发布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示，在受访跨国公司的研发中心，来自中方的研发人员平均已经占到95%，高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。 　　二、 跨国公司实行员工本地化战略的原因 　　一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素，是什么因素决定跨国公司采用员工本地化的战略呢？ 　　第一，公司的薪酬成本会有较大的下降。跨国公司的外派人员的工资一般是按照母国公司的同等级别的工资标准来发放的，同时，外派人员并不认为外派到中国是一件好差使，反而认为是非常辛苦的事情，所以要求发放额外的补贴，加上住房补贴、往返 交通 费用和其他费用等等，外派人员的薪酬成本远远高于在中国聘用当地管理人员的薪酬成本，有数据显示，一个外派到中国的管理人员的薪酬是在当地聘用管理人员薪酬的3倍以上，也就是说，养一个外派管理人员所花的费用至少可以用来雇佣3个中国本地的管理人员，有的甚至高达30倍。所以员工本地化将大大降低薪酬方面的成本。　 　　第二，能很好地利用本地员工的商业网络快速切入市场和社会网络对政府进行公关工作，能获得更好的资源，使复杂事情简单化。本地员工在当地有更多的连接（connection），他们更容易建立商业网络和关系网络，在中国做生意要取得成功，社会网络是相当重要的。这些非正式的社会网络是在家庭、婚姻、学校和工作的天然关系上发展起来的，关系不单对个体重要对公司的也非常重要。有些跨国公司甚至聘用已退休的政府官员，很明显跨国公司就是想利用他们对政府的政策了解和有良好的政府官员网络。 　　第三，由于语言和文化的差异造成外派人员与本地员工之间的沟通有较大的障碍，而本地的管理人员由于有着共同的语言和文化背景，基层员工更愿意同关心他们的本地管理人员进行交流与沟通。外派人员能同本地雇佣的高级管理人员很好沟通，但是同基层人员和政府机构的基层办事人员的沟通就很困难，还得用当地的管理人员。 　　第四，本地化是提高中国管理人员士气的一个有效办法。对年轻的中国管理人员来说，有好的成长与升迁机会对他们来说非常重要，因为他们能看到希望，觉得在这样的公司很有发展前途，也愿意安心下来努力向自己的目标奋斗，从而大大降低管理人员的流动率。　 　　第五，外派人员的失败率和外派人员失败的成本仍然很高。估计20%~40%的外派管理人员比计划时间更早被派遣回国，根据对财富500强公司中的50家公司调查显示，20%~25%的所有外派任务失败，一个外派人员